近年來，中國聯通深入踐行新發(fā)展理念，順應數字化轉型的大潮流，以混合所有制改革為契機，保持聚焦創(chuàng)新合作戰(zhàn)略定力，大膽探索和實踐企業(yè)互聯網化運營模式，在“五新”聯通建設上邁出一條差異化發(fā)展之路。近日，中國聯通在深化改革方面又有“大動作”，集團公司黨組堅持疫情防控與改革發(fā)展“兩手抓”，在2月下旬黨組召開“應對疫情轉危為機、蓄勢提能轉型發(fā)展”專題研討會的基礎上，3月3日公司黨組審議通過了《大市場統(tǒng)籌運營組織體系改革方案》，相關改革隨之全面啟動。

中國聯通實施大市場統(tǒng)籌下的運營組織體系改革，是縱深推進混合所有制改革的再突破，是互聯網化運營轉型的再推進，是中國聯通“聚焦創(chuàng)新合作”戰(zhàn)略和“五新”聯通建設的再深化。這次改革意義主要體現在以下三點：首先，這次改革是中國聯通縱深推進混合所有制改革的實際行動。中國聯通作為央企混改的先行者，在“混”的任務完成后，“改”的探索始終沒有停歇。這次改革，也是希望在企業(yè)治理模式、治理結構與治理能力的現代化等方面進一步有所突破。其次，這次改革是中國聯通全面落實“去機關化、去行政化、去層級化”的實際行動。按照中央企業(yè)“總部機關化”問題專項整改工作部署，中國聯通正在全面梳理總部和各級本部功能定位，優(yōu)化職能、機構、崗位設置，建立更加符合公司化、市場化的組織運營體系。政企BG改革、大市場統(tǒng)籌改革都是落實這一部署的具體體現。第三，這次改革是中國聯通順應防控新冠肺炎疫情助力全社會數字化轉型變革、打造數字化服務能力的實際行動。當前，電信業(yè)正處于新舊動能轉換的關鍵時期。過去以成本驅動的發(fā)展模式難以為繼，傳統(tǒng)業(yè)務增長缺乏動力。從行業(yè)外來看，加快5G建設發(fā)展、防控新冠肺炎疫情帶來的數字化轉型大潮風起云涌，線上線下一體化、集約化的消費與運營模式成為必然選擇。面對新形勢、新任務，需要加快推進公司運營模式轉變，強化市場和資源的統(tǒng)籌與協同，提高市場前端組織變革的適應性，打造“體驗領先、高效運營、良性增長”的數字化服務能力。改革不停頓、創(chuàng)新不止步?？傊母飫?chuàng)新是中國聯通高質量發(fā)展的動力與活力所在。本次運營組織體系改革，有助于提高企業(yè)的市場敏捷性和靈活性，有助于為為廣大消費者提供信息通信美好智慧生活?？梢哉f，大市場統(tǒng)籌的運營組織體系改革勢在必行。

中國聯通始終堅持問題導向，推進各領域的改革。這次運營組織體系改革前，公司有關方面做了大量深入細致的調查研究工作，充分運用實地調研、問卷分析、職責梳理、制度研究等調研方式，充分征求和吸納各層面意見，歸納總結出目前在運營組織體系的定位、運營、支撐三個層面存在的諸多突出問題。這次運營組織體系改革，重點要解決“三個痛點問題”、化解“三對突出矛盾”、加快“三個轉型”。一是解決“三個痛點問題”，具體來講，就是通過運營組織體系的調整優(yōu)化，重點解決“統(tǒng)籌不足”、“產品競爭力不足”、“線上線下割裂”這三個痛點問題；二是化解“三對突出矛盾”，具體來講就是化解“增量與存量”、“營銷與交付”、“銷售與服務”這三對突出矛盾，加強產品與渠道觸點間的協同，實現效率的提升；三是加快“三個轉型”，通過上述努力，最終本次改革將以客戶為中心，加快產品、渠道、創(chuàng)新三個轉型，在轉型需求的牽引下，厘清總部管控方式和功能定位、明確統(tǒng)籌內容、強化能力建設以支撐大市場統(tǒng)籌體系建設，有序推進大市場統(tǒng)籌運營體系和組織體系改革工作，建立“匹配轉型、責權清晰、協作高效”的組織體系。

中國聯通運營組織體系改革的主要內容是，通過改革建立大市場統(tǒng)籌下的總部、省分、地市及區(qū)縣四級新型運營體系，按照“統(tǒng)籌”、“產品”、“運營”三大板塊，整合市場線資源，讓生產關系適應生產力發(fā)展。第一，在總部層面，建立以“1部2中心”為核心的運營組織體系?！?部”，即將市場部作為大市場體系的規(guī)劃者和資源協調者，負責市場前后端的統(tǒng)籌協調組織。“2中心”，即建立大市場統(tǒng)籌下的“產品中心”、“渠道運營中心”。第二，在省公司層面，實現“管”、“辦”分離。市場營銷部負責規(guī)則與策略制定、統(tǒng)籌資源等，可設置獨立的產品、運營板塊；地市公司設營銷部，負責客戶運營與末梢支撐；區(qū)縣以末梢生產組織為載體，負責落地執(zhí)行。第三，在改革節(jié)奏上，實行分階段推進。由于大市場統(tǒng)籌對現有組織的承載能力、團隊的支撐能力、人員的專業(yè)能力都提出了新要求，公司將根據現實情況分為兩個階段有序推進。第一階段，重點補全大市場統(tǒng)籌職能，迅速提高公眾市場產品能力，推進線上線下一體化，打造大統(tǒng)籌全運營的公眾市場體系；第二階段，通過對產品、能力的進一步統(tǒng)籌整合，未來待集約共享、賦能渠道條件成熟后，建立“市場部+公眾BG”市場與運營解耦模式。第四，在改革的力度上，通過線上線下一體化進一步強化電商在發(fā)展中的作用。毫無疑問，從這次改革的最本質內容來看，電商的作用不僅不會削弱，而且會進一步增強。過去，電商可能作為公司的一個部門而單獨存在，或者代表一類產品，或者代表一類渠道。這次改革后，全公司上下都將進一步按照互聯網化的方式運作，推進整體性的數字化轉型，實現線上線下的一體化融合。

中國聯通運營組織體系改革后新組建的“1部2中心”，其職責定位分別發(fā)生了新的變化。大市場統(tǒng)籌組織體系下的市場部，未來其主要職責是負責集團營銷模式的建立，并盡快轉型成為公司運營發(fā)展中的“新六者”：一是在戰(zhàn)略上，要做大市場體系的規(guī)劃者；二是在協同上，要做大市場資源的協調者；三是在執(zhí)行和變革上，要做領先營銷模式的打造者；四是在擔當上，要做互聯網化運營的驅動者；五是在品牌上，要做智慧品牌的創(chuàng)造者；六是在合作上，要做生態(tài)合作的構建者。大市場組織體系下的產品中心，將整合市場、電子商務相關業(yè)務，負責產品的統(tǒng)籌管理研發(fā)，落實產品全生命周期管理，加快推動產品轉型。大市場組織體系下的渠道運營中心，將整合實體渠道、電子商務相關業(yè)務，負責產品在各類觸點的銷售，以實現增量與存量、銷售與服務、營銷與交付、產品與觸點之間的高效運營協同。

中國聯通運營組織體系改革的主要目標是，聚焦客戶價值經營、品牌塑造與傳播、產品創(chuàng)新、全渠道運營、中臺、大數據、生態(tài)合作、金融等8大能力建設，形成差異化優(yōu)勢。為順利推進實施本次改革，公司將在以下方面提供配套保障機制。一是人才隊伍建設的配套保障，中國聯通將通過培養(yǎng)、評價、選拔、考核、激勵等一系列機制建設，實現“能上能下”、“能進能出”、“能增能減”，打造一批“素質優(yōu)良、能力突出、凝聚力強、富有活力”的市場前端人才隊伍。二是IT能力建設的配套保障，中國聯通將通過持續(xù)加強業(yè)務與IT、網絡協同，建立以市場牽引后臺資源的協同保障機制，由市場來決定IT資源配置。

中國聯通是電信體制改革的產物，改革是企業(yè)成長壯大的主旋律。集團公司黨組要求公司上下全體干部員工充分理解改革、主動擁抱改革、積極支持改革、自覺投身改革。一是要充分理解改革、主動擁抱改革，特別是在當前“治理體系數字化，社會管理云大物化，企業(yè)經營互聯網化，用戶消費線上化”的大背景下，要清晰地認識到互聯網化是大勢所趨，要清晰地認識到“唯改革者進”，要堅定不移地將改革進行到底；要注重以問題為導向進行改革，加快理順體制機制，使生產關系更加適應生產力發(fā)展的需要，使生產力得到解放。改革方案實施中，要積極弘揚正能量，各級干部和全體員工要敢于與各種不正確、不健康的錯誤觀點與行為做斗爭。二是要積極支持改革、自覺投身改革，公司黨組要求中國聯通各級企業(yè)、各單位要充分發(fā)揮主觀能動性，進一步統(tǒng)籌線上線下一體化，探索新型O2O的有機體系，提升線上產品轉化率；要充分運用數字化管理工具，完善“中臺”管理工作；要在客戶細分的基礎上繼續(xù)豐富產品，提升產品審批效率，做強做大互聯網渠道；要保持變革時期人員和業(yè)務的穩(wěn)定，實現個人與企業(yè)共成長。

當前，新冠疫情的發(fā)生，使得“治理體系數字化，社會管理云大物化，企業(yè)經營互聯網化，用戶消費線上化”的趨勢更加明顯。中國聯通將堅定不移地走互聯網化轉型之路，堅定不移將改革進行到底，加快理順體制機制，使生產關系更加適應生產力發(fā)展的需要，使生產力得到解放，推進中國聯通高質量發(fā)展，實現廣大客戶、員工與企業(yè)共成長。
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