2011年初，一篇特殊的新年賀詞《我們還是以客戶為中心嗎？！——馬電CEO投訴始末》在《華為人報》發(fā)表，猶如兜頭一盆冷水，使華為人從業(yè)績增長的喧囂中冷靜下來……

事情起因于2010年8月5日馬來西亞電信CEO對華為的投訴，馬電CEO在投訴信中說：

“非常遺憾，在過去幾個月中，華為的表現(xiàn)并沒有達到我對于一個國際大公司的專業(yè)標準的期望?！^去幾個月里，多個問題引起我們管理團隊的高度關注和憂慮：（1）合同履約符合度（產(chǎn)品規(guī)格匹配）和交付問題：在一些合同發(fā)貨中，設備與我們在合同定義、測試過程中不一致……（2）缺乏專業(yè)的項目管理動作（方式）：在我們反復申訴中，我們剛剛看到華為在跨項目協(xié)同方面的一些努力與起色，但是在網(wǎng)絡中，仍然存在大量缺乏風險評估的孤立變更……（3）缺乏合同中要求的優(yōu)秀的專家資源……”

這是客戶對華為已觸其底限、無法再忍受的失望和憤怒！

即便如此，華為內部也僅僅是郵件穿梭、談笑風生地分析討論這個問題，沒有一個人代表華為出面去推動解決，一直到8月17日華為董事長孫亞芳親自出面拜訪馬電CEO。

馬電事件中反映出來幾個問題：沒有解決方案就賣，而不管能否交付？向客戶承諾的功能沒有流程支撐，需求遺漏；交付時沒有未雨綢繆，一邊交付一邊出漏子；一線呼喚炮火，千呼萬喚呼不來……這些問題現(xiàn)在真的從本質上解決了嗎？

由此，華為高層發(fā)起了一次“我們還是以客戶中心嗎？”反思運動，圍繞“以客戶為中心在我們的腦子里是否真的扎下了根？我們能做到真誠地傾聽客戶的需求，認真地體會客戶的感知嗎？我們曾經(jīng)引以為豪的方法、流程、工具、組織架構在市場的新需求下變得如此蒼白無力，未來的競爭中，我們還能幫助客戶實現(xiàn)其價值嗎？能真正成就客戶嗎？”等展開全面討論和深刻檢討。

雖然華為最終贏回了客戶的信任，但事實上，馬電事件僅是冰山一角。類“馬電事件”無處不在，其如同猛獸般隨時有可能從暗處撲面而來。

原因何在？

因為，我們口頭說著“以客戶為中心”，“客戶是上帝”，但在我們心底里，客戶不過是我們不折不扣的——獵物。

對客戶，心中沒有宗教式的敬畏，又怎么可能與其風雨同舟，榮辱與共！

華為總裁任正非曾多次強調：“我們在經(jīng)歷長期艱難曲折的歷程中，悟出了‘以客戶為中心，以奮斗者為本’的文化，這是我們一切工作的魂。我們要深刻地認識它，理解它?！?/p>

以客戶為中心，在華為的重視程度不可謂不強，高度不可謂不高。但到現(xiàn)在，任正非仍然在內部反復敲打，甚至拿美聯(lián)航來做警示，“華為會不會是下一個美聯(lián)航？我們認為最寶貴的財富是客戶，一定要尊重客戶。我們以客戶為中心的文化，要堅持下去，越富越要不忘初心?！?/p>

說到底，華為仍然沒有脫離“以技術為中心”的工程師文化；在利益面前，仍然跳不出“以自我為中心”的狹隘格局。

面對當前存在的一系列問題，華為仍然有必要重讀這一段沉重的歷史，為的是獲取“重生”的勇氣。