近日，華為心聲社區(qū)發(fā)布了2019年007號總裁辦電子郵件，任正非在講話中表示，未來幾年，整個大形勢應該沒有想象中那么樂觀，我們要有過苦日子的準備，對經濟形勢做出正確估計。比如，5G不可能像4G一樣勢如破竹，它可能是東爆一個“地雷”，西爆一個“地雷”。

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一、我們要對未來經濟形勢有正確判斷，掌握命脈，不要帶有盲目性。所有工作都要對準“多產糧食”和“增加土地肥力”。

未來幾年，整個大形勢應該沒有想象中那么樂觀，我們要有過苦日子的準備，對經濟形勢做出正確估計。比如，5G不可能像4G一樣勢如破竹，它可能是東爆一個“地雷”，西爆一個“地雷”。如果不能成片性地爆炸，我們可要養(yǎng)活18萬員工，每年的工資、薪酬、股票分紅超過300億美金。如果沒有產生這么多糧食，如何拿錢來分？

在當前形勢下，我們應該怎么辦？每個工種都要對準多產糧食和增加土壤肥力，如果對標沒有價值，就應該裁減和放棄一部分工作，讓其聚焦。也要放棄一部分平庸的員工，降下人力成本來。

第一，業(yè)軟的改革是成功的，目前業(yè)軟產品線開始盈利，我們應該對一些留崗和轉崗的優(yōu)秀人員進行表彰。如果沒有業(yè)軟的整改，就沒有今天終端的輝煌，也沒有云業(yè)務的曙光。南京研究所調整了9000人，當時上海戰(zhàn)略務虛會議提出，對第一批調整出去的人員先漲一等工資，但是絕大多數人沒有等到漲工資，就提著“槍”沖“上甘嶺”去了，也許他們有些是英雄，我們不知道，寂寞英雄是偉大的英雄。

業(yè)軟留下了一部分人繼續(xù)艱苦奮斗，這些人也是偉大的英雄，需要好好表彰。人力資源部要手下開恩，今年他們賺錢了，能不能給他們多發(fā)一些獎金？我曾說過，野戰(zhàn)軍大軍南下的時候，不能忘了江南游擊隊，江南游擊隊大多數是敵后作戰(zhàn)，地下黨大多數活躍在高層，他們有建立和管理城市的經驗。以此比喻，在整改過程中，我們也有很多人是了不起的。

前三十年我們過得太順利，處在一個戰(zhàn)略擴張階段，組織惡性擴張，是否所有地方都是有效的，我們要審視。你們管干部、管資源建設，要深思哪些地方應該怎么做。面對現實困境，為了全局性勝利，未來我們還需要做一些組織的精簡，每個精簡的組織都要有正確心態(tài)，向業(yè)軟學習。被整改都會有情緒，但是不能整改一個垮一個，所以我們要對整改進行正面鼓勵，一定要化消極因素為積極因素。紀念業(yè)軟被裁掉的、轉崗成功或留下艱苦奮斗的人，才能為我們將來整改隊伍留下正面的評價。

第二，大家不要歧視編余的員工，編余是領導的責任，不在于員工。領導要編制一支“紅軍”組織上戰(zhàn)場，結果那個地方沒有作戰(zhàn)任務，自然萎縮。所以，對于編余員工，我們要有妥善安置。

我曾在GTS講話，我們現在使用先進工具和先進方法，但是要避免過度裁員。產品的生命周期管理的人員是寶貴財富，將來可以應用到我們的新產品來。新產品認識到生命周期管理的規(guī)律，在早期就采納這些規(guī)律，是否會更好一些？比如，如果我們把80歲的經驗帶給青少年，讓他們在早期就 明白要好好學習、鍛煉身體，那就不一樣了，用十幾年的努力，帶來一輩子的幸福。

第三，重視質量的建設，這個“質量”不是指交付，而是以財務為中心，重視財務指標，重視財務貢獻。現在每個地區(qū)的口號很多，但是財務指標怎么樣？我們經常講總體貢獻量，能不能講人均貢獻量？

前段時間我們打擊造假，處分干部，各級整改，還是有成效的，至少我們今天還能坐在這里安心開會。

二、我們要“過河”，“船”和“橋”是最重要的。人力資源崗位和干部管理崗位首先要苦練內功，強調專業(yè)性。

我們要“過河”，不能說“打過長江去”，船呢？金門戰(zhàn)役，解放軍全軍覆沒，實際就是因為沒船了。第一批船開過去，登陸時剛好遇到退潮，船擱淺在灘上，國民黨飛機把擱淺的船全部炸掉了，所以第二梯隊、第三梯隊就上不去。因此，過河最重要的是船和橋。

第一，人力資源系統(tǒng)和干部系統(tǒng)最重要是34個人力資源模塊，所有人員都要努力學習，有效掌握以后才有了工具。大家都知道，必須要會螺絲刀才能做電工，必須要會扳手才能管道工，必須要會掄錘子才能做鉚工，如果沒有工具，拿手去拍鋼板，能拍出輪船來嗎？因此，你們要善于掌握工具，用工具幫助主戰(zhàn)部隊解決干部體系的建設和考核體系的建設。

人力資源有34個模塊，每個模塊先出一個“單板王”，至少就有34個；將來每個模塊至少3-5個單板王，那就產生了100-200名“?？漆t(yī)生”；然后對于能將3-5個模塊用得好叫“全科醫(yī)生”，再產生200-300名。那么，將來人力資源就能有500-600名真正的明白人，我們這個體系就強大了。所以現在“考軍長”就是逼迫大家學習，我們認為專家不夠，那就增加專家的數量，也歡迎外來的專家。

華為在小公司時期可以“蒙一蒙”、“估一估”，從“外蒙古”變成“內蒙古”也是可以的，當公司走向十幾萬人的規(guī)模時，發(fā)現“蒙古大夫”不行了，得真正看“病”，這個時候更加強調人力資源的專業(yè)性。

第二，我們開始試行對相關類別的員工進行考試，督促大家學習。我主張開卷，模板全公開，你可以去抄一遍，但是抄也要邏輯合理。如果只是“書法家”，不叫理解，如果能抄出一個邏輯來，那就證明你對內容有理解了。你們討論一個小小變革時，還可以分別扮演員工、系統(tǒng)部、代表處、地區(qū)部、公司職能部門、董事會……，大家PK，吵得天翻地覆，也可以全球直播。這樣站在不同利益角度來看獎金如何分配、職級如何提升，爭吵總會有妥協(xié)，將來就能達成共識來實施。

第三，先進工具是否可以改革？可以，但是你首先學明白、講透，甚至能講得比大學教授還好。謀定而后動，不要草率去改，只要深刻理解和利用了，為什么不可以改呢？但是，現在是否還有很多人沒有掌握工具？如果只是利用權力去管干部，不一定能管好，管不好，別人就不服氣。那么可以采用做學術報告的方式，公開演講，讓大家來點贊?！翱架婇L”也可以全球直播，不僅講自己的工作貢獻，對周邊也要做貢獻，戰(zhàn)略肥力需要多方面產生。公開辯論，對事不對人。人生精華可能只有一點點，大家來PK的過程中，其實是渾身卯足勁來談“價值體系”。我們需要的是“價值”，而不是要價值“觀”，時間長了就能摸索出規(guī)律，使我們的價值評價合符真實。

華為公司能走到今天，與內部開放有很大關系。為什么我們要公開職級、公開績效？為了給你們多漲點錢，又擔心漲錯了。如果有人說要隱私保護，那你降低職級，不就保護了嗎？如果你職級低，還在努力工作，給你一個“雷鋒”稱號。但我們是市場經濟，不需要雷鋒，雷鋒是指思想上，我們在考核體系不主張這個方式。

所以，大家一定要總結我們從西方引進的這些模塊，可能它們還不夠先進，可以改良，但是需要你們明白以后才能去改。我們要考慮如何利用這些模塊來提高管理效率，不要總是盲目增人、盲目疊餅、盲目講故事。

三、在貢獻面前人人平等，導向沖鋒，讓組織充滿活力。

第一，在貢獻面前要做到人人平等，就會精簡一些長期不需要的環(huán)節(jié)，才能導向一支隊伍向沖鋒建設?！柏暙I”，可以去細化，可以去解釋。戰(zhàn)略性的環(huán)節(jié)有戰(zhàn)略評價體系，來解決戰(zhàn)略成長問題。

我們之所以提出榮耀的提成機制，是因為當年榮耀追求技術榮耀感，不愿意做低端。為了鼓勵他們，我們提出“按臺數提成，不按銷售金額”，越低端的產品提成越高，這樣促使他們愿意去防守喜馬拉雅山北坡，防守北坡的人也有功勞。集團把獎金包分給終端，終端自己聚焦去解決內部的分配關系和戰(zhàn)略平衡關系。我們要簡化集團和子公司授權方案，逐漸確定一個原則，長期有效。

第二，建立組織，導向沖鋒。如果用5-10年完成內部更新迭代機制，華為就可能活下來。這就回到上海會議的兩句話“方向要大致正確，組織要充滿活力”。如果我們整個組織都是奮發(fā)有為，還有誰能阻擋我們？

不要認為全世界都有好的商業(yè)模式，唯獨華為沒有？我們的分配機制有世界領先水平，它是用幾十年疊加才能形成，不是一朝一夕可以實現的。雖然我們的機制還不夠優(yōu)化，逐步去改良就行。獲取分享制，“拉車”比“坐車”分享更多的利益，新來者就會保持沖鋒的干勁。而且人工智能化以后，人越來越少，“餅”越來越大，我們是吃苦過來的，他們一來就有“汽車”開。一代有一代的希望，只要我們建好內部機制，就會有迭代更新，一層層沖鋒。

所以，如何把英雄選出來，如何把領袖選出來，如何把沖鋒的隊伍評價好，讓大家都去積極作戰(zhàn)，擔負起這個責任來，最重要的就是你們。

（郭平：有四個意見請大家思考。在十月預算大會上，我提到華為整個姿態(tài)應該是把拳頭握緊練內功，對于干部管理，一個主題詞也是“練內功”。

第一，干部管理不要缺位，基礎工作要做扎實，不要總談高大上。據我所知，有代表處主管一年居然有一半時間不在現場崗位辦公，也有研發(fā)的小蘿卜頭在外面開公司，還可以拉著手下和外包員工替他自己的公司干活，基礎的現場管理、干部管理的功能到哪里去了？不僅是銷售、研發(fā)，各個環(huán)節(jié)都有。不能說這是一個普遍現象，但是不幸的都被我們抓到了，作為各級干部管理部門，你們承擔什么責任？所以，不要總談什么高大上，先做好基礎性工作，每個人在自己的崗位上才能談貢獻。主官不在自己的崗位，如何打仗？這種事為什么會發(fā)生？你們干部管理先要想好第一個問題。

第二，干部管理是主官的助手，要有主官的視角，但有些地方考慮工作的時候，還需要有全面視角來做事。比如，有多少層級壓在員工頭上？我們要從基層員工的角度來看，上面到底有多少重天，每重天有什么獨特價值？干部管理部門要推動每層組織有自己獨特的價值。即使成立八層AT，所有的權力都在一層，那么設立這么多層級做什么？開七、八層會？

第三，無論是干部管理崗位還是人力資源崗位，要做好這個工作，不能僅憑著熱情，都要求具有專業(yè)技能，要利用人力資源34個模塊來支撐業(yè)務成功。就像任總所說的“要有橋和船來過河”，不是隨便一拍胸脯表決心就能解決問題。過去我們“成功”把人力資源變成沒有專業(yè)屬性的工作，希望干部管理部門能夠重拾專業(yè)的尊嚴，既要懂業(yè)務，也要懂人、懂干部管理、懂人力資源專業(yè)模塊。

第四，干部管理和人力資源管理，要解決公司的導向。人力資源政策一定要考慮為整個公司成功、為整個業(yè)務的健康發(fā)展負責任，你們作為干部部部長在制定政策的時候，除了考慮自身利益，也需要理解做這些事情的大背景。