1258年，忽必烈的兄弟旭烈兀率領(lǐng)蒙古大軍包圍了阿撥斯王朝的首都巴格達(dá)，蒙古人的騎兵和弓箭被12英尺厚的城墻所阻擋。

阿波斯王朝（The Abbasid）在中國舊稱“黑衣大食”，創(chuàng)建于安史之亂前的公元750年，并在一年后跟唐帝國激戰(zhàn)于中亞怛羅斯。這個(gè)強(qiáng)悍的王朝延續(xù)了500年的國祚，代表了阿拉伯的黃金時(shí)代，首都巴格達(dá)更是人稠物穰，學(xué)者云集，財(cái)富鼎盛，人口高達(dá)120萬。

兵臨巴格達(dá)城下的不光有蒙古人，還有突厥人、波斯人、信奉基督的亞美尼亞人和格魯吉亞人、安條克公國的十字軍，以及1000名東方炮兵專家。最終，在工程師的弩炮和早期鐵管火炮的攻擊下，巴格達(dá)的城門在三周內(nèi)轟然倒塌，末代哈里發(fā)Al-Mustasim投降。

此后便是無情的屠城。據(jù)記載，無數(shù)清真寺、宮殿、醫(yī)院和學(xué)校被摧毀，數(shù)十萬人死去，全市的36所圖書館被付之一炬，書籍被扔進(jìn)了底格里斯河——據(jù)說因?yàn)槿拥奶?，以至于河水被染成了墨水顏色長達(dá)六個(gè)月。而哈里發(fā)則被裹在地毯里，由蒙古騎兵踐踏碾死。

旭烈兀圍攻巴格達(dá)（插畫），1258年

蒙古的崛起和巴格達(dá)的陷落是西方史學(xué)界研究爛了的課題，也是歐美人骨子里那種“東方恐懼”的來源之一。而在去年，這段歷史又雙叒叕被翻了出來——美國評(píng)論家大衛(wèi)·戈德曼在接受《世界周刊》采訪時(shí)，把如今中國對美國的挑戰(zhàn)，比作蒙古對巴格達(dá)的征服。

這種暗藏“黃禍論”的觀點(diǎn)其實(shí)漏洞百出，把蒙古西征套在中國頭上是一種很勉強(qiáng)的生硬敘事，蒙古人的擴(kuò)張是一種游牧文化，從來都跟儒家體系的主流絕緣。而戈德曼在采訪中也不得不承認(rèn)：“除了維護(hù)領(lǐng)土完整之外，他們（中國人）對其他東西沒有任何興趣?！?/p>

不過大衛(wèi)·戈德曼引發(fā)東西方媒體熱議的一個(gè)點(diǎn)在于，他把華為比作轟破巴格達(dá)城墻的東方工程師部隊(duì)。

在戈德曼眼里，華為是“長槍的槍尖”，是席卷西方的先鋒。而華為五萬外籍員工更讓他聯(lián)想到圍攻巴格達(dá)的多民族軍隊(duì)，他認(rèn)為華為像蒙古人一樣，先擊垮對手，然后再招納對方人才，為己所用。因此他聲稱：“華為沒有很強(qiáng)的中國屬性，反而更具有帝國性。”

跟國內(nèi)其他大型商業(yè)集團(tuán)相比，華為的確可能更符合人們慣常認(rèn)知中帝國的形象：遼闊的疆域、頻繁的擴(kuò)張、龐大的外籍軍團(tuán)、全球資源調(diào)配，對外四處征伐，對內(nèi)強(qiáng)勢鐵腕，而執(zhí)掌帝國的是一位如凱撒般威望空前的領(lǐng)袖。這在中國商業(yè)史上是獨(dú)一無二的。

而在華為內(nèi)部，既有IBM和Mercer設(shè)計(jì)的現(xiàn)代管理系統(tǒng)，也有“犧牲是軍人的最高付出，勝利是軍人的最大奉獻(xiàn)”這種掛在墻上的標(biāo)語；高管們既能在盧浮宮用流暢的英文介紹最新機(jī)型，也能在內(nèi)部論壇里熟練地使用“攻山頭”“前線后方”“到農(nóng)村去”這種革命詞匯。

西方人沒見過這樣的公司?！断乱粋€(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》中評(píng)價(jià)說，“這是中國式的密碼傳承，西方公司永遠(yuǎn)弄不懂，弄懂了也無法推行?！钡悴磺宄挠趾沃故俏鞣?？中國人自己有時(shí)候也無法理解華為，在社交媒體上，關(guān)于華為的討論時(shí)常陷入分歧和爭議。

華為身上到底是具有中國性、美國性，還是帝國性？這是一切問題的起點(diǎn)。

01. 內(nèi)核：自我驅(qū)動(dòng)的技術(shù)戰(zhàn)軍團(tuán)

華為身上有著鮮明的美國性，即使在被圍追堵截的日子里，任正非也不忘反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“華為一直是比較崇拜美國的?！?/p>

1997年，任正非去美國考察了四家高科技公司，尤其是IBM，洋氣又高效的管理模式給任正非洗了腦?；貒笕握前l(fā)表了一篇文章，名字簡單粗暴，叫《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》。這種標(biāo)題的文章要是晚20年發(fā)，恐怕會(huì)被“太平洋不加蓋”這種評(píng)論給淹沒。

第二年，50多位西裝革履的IBM顧問空降華為，來手把手指導(dǎo)改革。前后花了20億人民幣和兩年時(shí)間后，華為把產(chǎn)品上市時(shí)間縮短40%～60%，浪費(fèi)減少50%～80%，生產(chǎn)力提高25%～30%。嘗到資本主義甜頭之后，供應(yīng)鏈、市場、財(cái)務(wù)等項(xiàng)目陸續(xù)啟動(dòng)。

通過向西方最頂尖的公司學(xué)習(xí)，華為的組織架構(gòu)和管理模式早已是世界500強(qiáng)的級(jí)別。一家英國客戶這樣評(píng)價(jià)華為：華為是一家中國的美國公司。

但外國人還是太naive，不知道 “中學(xué)為體，西學(xué)為用”這句話已經(jīng)被中國企業(yè)家倒背如流。任正非的經(jīng)歷，注定了華為不可能止步于“美國化”，無論裹上多少層西方外衣，這家公司價(jià)值觀始終一如任正非的講話那般充滿革命氣息：忠誠，奮斗，個(gè)人利益服從集體。

為了保證忠誠、奮斗和服從，華為在營造“狼性文化”的同時(shí)，必須要設(shè)計(jì)出一套制度來讓員工“發(fā)自肺腑”地認(rèn)同它的價(jià)值觀，否則就會(huì)陷入“領(lǐng)導(dǎo)畫大餅，員工翻白眼”的窠臼。這套制度，就是后來華為有別于其他公司的最大標(biāo)簽：人力資源和價(jià)值分配制度。

成立之初的1990年，本著“有福同享”的樸素思維，任正非用每股1元的價(jià)格讓員工參股，股票的分紅非常高，長期維持在25%-50%之間，最高時(shí)甚至超過100%，打敗一切理財(cái)產(chǎn)品。很多員工上午拿到工資，下午就去財(cái)務(wù)那里排隊(duì)，爭相去交股權(quán)認(rèn)購款。

每股1元的價(jià)格，一直持續(xù)到2001年。這讓華為從90年代末開始，便長期雄踞中國民營企業(yè)個(gè)人所得稅納稅排行榜的第1名。

2011年，華為將下屬公司華為電氣以65億元的價(jià)格賣給艾默生，在清理員工股權(quán)時(shí)，華為最初提出以1:1的方式（每股1塊錢）回購，但華為電氣員工顯然不甘心放棄這么一顆搖錢樹，提出要1:7回購（每股7塊錢），最終雙方妥協(xié)，以1:4的比例分四年兌現(xiàn)。

這次事件引起了任正非的反思，緊接而來的“華為的冬天”，再度促使他啟動(dòng)股權(quán)改革，華為2001年后便不再派發(fā)每股1元的股票，員工持股改為虛擬受限股，沒有所有權(quán)和表決權(quán)。老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股，不再有穩(wěn)定的分紅，兌現(xiàn)的周期也被大幅拉長。

在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，華為這種搞法不乏違規(guī)，甚至違法?！疤摂M受限股”游走在灰色地帶，曾被友商舉報(bào)非法集資，一度被搞成“姓資姓社”問題鬧到了北京。后來朱镕基赴深圳考察，用“三個(gè)特殊”來定了個(gè)調(diào)：虛擬受限股是特殊年代下，因特殊原因的特殊妥協(xié)。

但即使認(rèn)購價(jià)不再是1塊錢，華為的“虛擬受限股”也意味著巨大的財(cái)富，老員工之間逐漸有了“買房靠分紅，工資算零花”的說法。而受損失的其實(shí)是不斷給出股權(quán)的任正非，2000年底任正非的股權(quán)單獨(dú)剝離出持股工會(huì)，只剩下1個(gè)多點(diǎn)（真實(shí)持股數(shù)量未知）。
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