5G 時代你的組織會不會失去競爭優(yōu)勢？

我們應該如何思考重新構建組織的競爭優(yōu)勢？

我們應該如何定義組織的核心競爭要素？

為什么5G作為技術變量，將是影響組織競爭優(yōu)勢的關鍵因變量？

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為什么一個企業(yè)會失去競爭優(yōu)勢？

科斯認為，在企業(yè)內部沒有價格信號，資源配置主要是依靠企業(yè)家才能，當達到企業(yè)家才能的極限的時候，企業(yè)內部的交易成本就會和外部的市場交易成本相同，那么此時就是企業(yè)規(guī)模達到上限的臨界點。這也就是企業(yè)競爭優(yōu)勢延伸所能達到的臨界點，此時如果繼續(xù)擴大規(guī)?；蛘叨嘣l(fā)展，企業(yè)就會消耗自己的競爭優(yōu)勢。

因此，從科斯的理論出發(fā)，企業(yè)競爭優(yōu)勢的喪失主要是內部交易成本的上升。如果一個企業(yè)想長久的保持競爭優(yōu)勢，那么就要采納新的管理模式和技術，來尋求持續(xù)不斷的降低內部交易成本。

這是制度經濟學的視角。

還有另外一個視角，這是競爭戰(zhàn)略大師邁克爾波特給出的，他提供了“五力競爭模型”，從供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者競爭能力來評估企業(yè)競爭優(yōu)勢。這個視角的價值在于讓我們可以鳥瞰影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的框架并且能夠跟著邁克爾波特進入每個細節(jié)。

我們會發(fā)現(xiàn)新的技術出現(xiàn)之后，往往是企業(yè)重構競爭優(yōu)勢的關鍵時刻，這是因為新技術的采納會影響企業(yè)內部的交易成本，補充一句，在分析企業(yè)內部交易成本的時候，邁克爾波特的企業(yè)價值鏈理論提供了非常好的分析框架。此外新技術的采納也會影響供應商和客戶的議價能力、行業(yè)壁壘的變化，以及競爭對手內部價值鏈的變化從而重塑自己的核心競爭力。

技術當然只是一個影響組織競爭優(yōu)勢的變量，能夠產生重大影響的變量還有行業(yè)管理部門的管制政策，例如限制進入或者退出的政策、改變產品質量的標準，以及從長期角度看人口規(guī)模及其年齡結構、地理空間分布結構的變化，消費心理和消費文化的變遷等。

但是從某種角度，這些長期變化的因素我們也可以看作是技術的因變量，比如以高鐵為代表的交通技術改變了人們在空間上互動的成本，也影響了企業(yè)在管理、生產、銷售上的空間布局。即使是消費文化，你也不能說他與技術無關，比如在過去兩年開始迅速流行的短視頻和直播技術在某種程度上引領了一種新的消費觀念和消費心理。

產業(yè)政策更是與技術密切相關，禁止進入或者對企業(yè)的運行行為進行監(jiān)管，目前行業(yè)管理部門越來越多的依靠數(shù)據科學、通信技術、軟件平臺作為產業(yè)治理和服務能力的關鍵，這也是技術進步的結果，這一點恐怕沒有人會有疑問。

那么，以上所說的核心結論就是，新的技術會從成本結構上影響組織的競爭優(yōu)勢，并需要組織重新定義自己的核心競爭力。技術的變革會對企業(yè)的內部和外部環(huán)境產生廣泛的直接和間接的影響，對于組織來說，需要從各個環(huán)節(jié)評估這些影響，以重建競爭優(yōu)勢。

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組織擁有核心競爭力的核心表現(xiàn)

我想我們首先要對什么是核心競爭力進行定義，才能有效的繼續(xù)討論，擁有核心競爭力的企業(yè)會有怎么樣的外在表現(xiàn)。

企業(yè)的核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術（加里·哈默爾&普拉哈拉德，1990）。按照這個定義，識別企業(yè)核心競爭力有四個標準：價值性、稀缺性、 不可替代性、難以模仿性。

比如對于電信運營商來說其網絡規(guī)模就具有不可替代性，任何想進入電信領域的競爭對手必須提供同等級的網絡規(guī)模才具備基本的競爭能力。

比如支付寶和微信支付，對于阿里和騰訊來說是難以被模仿的，雖然任何擁有支付牌照的廠商都可以提供與支付寶和微信支付功能相同的服務，但是支付寶和微信支付所形成的用戶鎖定效應卻是的這些用戶無法轉移，圍繞支付寶和微信支付形成的商戶、用戶、平臺及工具和服務生態(tài)系統(tǒng)，才是核心競爭力。

那么，當一個組織擁有核心競爭力的時候，會有哪些外在表現(xiàn)可以被我們觀察到呢？

最重要的表現(xiàn)是企業(yè)能夠依靠核心競爭力能夠持續(xù)擴大企業(yè)規(guī)模。我們觀察一個企業(yè)是否處于上升階段，非常重要的評價指標就是觀察企業(yè)能否使用核心競爭力實現(xiàn)縱向和橫向擴張。

在互聯(lián)網公司，回顧今日頭條的成長，我們會發(fā)現(xiàn)張一鳴利用在算法技術優(yōu)勢形成的數(shù)字化平臺，迅速的從媒體內容擴張到幾乎所有的數(shù)字化內容領域，業(yè)務的多元化看上去并沒有帶來內部管理成本的上升，反而還在持續(xù)的擴張。我認為這是數(shù)字化企業(yè)在采納新技術應用在內部管理上從而能夠持續(xù)降低內部交易成本有關。

騰訊和阿里增長的邏輯、京東的邏輯、拼多多的邏輯也大概是如此。那些逐漸退出行業(yè)領導者地位的公司則因為無法把自己的核心競爭優(yōu)勢縱向和橫向有效延伸，逐步喪失競爭優(yōu)勢。

當然，具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)一般也是在管理模式和發(fā)展模式上能夠引領行業(yè)發(fā)展的企業(yè)，這些企業(yè)可以創(chuàng)造趨勢而不是引領趨勢，并且這個企業(yè)能夠形成行業(yè)高端人才的吸引力，匯天下英為我所用。

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組織的情商決定組織的競爭優(yōu)勢

一個組織的競爭優(yōu)勢取決于一個組織的智商。

所謂組織情商，是指一個組織獲取信息、選擇處理信息、思考決策以及采取行動的能力水平。

組織就像一個人，在面對相同的信息會有不同的認知以及不同的思考。

組織有智商，是因為組織是由人組成的，但是組織的智商與個體的人又不相同。按照科斯的觀點，企業(yè)是一種為了“節(jié)約運行成本”出現(xiàn)的一種市場制度安排（科斯）。那么組織的情商就是由組織內部的人進行交易的能力，這種能力表現(xiàn)出來就是內部的交易成本，包括管理的成本、溝通的成本、決策的成本、應對風險的成本。

一般來說，組織的智商取決于組織內部智商最低的那個人，這就是組織智商的木桶效應，最短的木桶板子決定木桶盛水的水平。對于組織來說，制定流程、建設管理信息化系統(tǒng)、改變組織內部管理制度，開展內部培訓，宣貫企業(yè)文化等等，都可以看作提高組織智商的行為。

新技術對于組織智商提升來說，其主要價值是提高組織內部知識的共享能力、改變組織內部數(shù)據和信息的流通方式，改變組織內部不同智商水平的人之間進行協(xié)作的方式，尤其是發(fā)現(xiàn)組織內部處于智商洼地的人、部門，以及造成智商下滑的流程、制度。

這也就是為何新技術的沖擊看上去是對組織提供的產品和服務的沖擊，實際上是對組織智商的結構性影響進而改變了企業(yè)的核心競爭力。

低智商的組織比比皆是，我們一般用笨拙、反應遲緩來形容這樣的組織，這樣的組織由于無法利用新技術改變組織智商，最終結果是闡述智商逆淘汰，或者組織內部高智商的部門和人去降低智商水平適應低智商的人和部門，或者高智商的人逐步離開，進一步造成組織智商的下降，直到組織內部交易成本高于市場外部交易成本而被市場淘汰。

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5G 時代如何重構組織的核心競爭力

就像我在《5G 革命》這本書中所言，5G 是一組技術簇，是人工智能、云計算、大數(shù)據、物聯(lián)網以及各種數(shù)字化技術的集成平臺，是數(shù)字化時代的通用技術。

對于組織來說，尋求建立新的組織核心競爭力，需要從邁克爾波特提供的產業(yè)視角、從企業(yè)價值鏈的視角，從科斯提供的有關企業(yè)的性質是一種低于市場交易成本的制度安排的視角，系統(tǒng)的思考如何構建競爭優(yōu)勢，并定義什么是自己的核心競爭力。

對于很多產業(yè)理論和經濟理論來說，今天的技術進步提供了大幅度消除信息不對稱造成的各種成本的工具，以前可能只是適合邏輯推導的

理論，今天已經能夠走向實踐。

今天是中國 5G 牌照發(fā)放一周年的紀念日，意味著新的技術周期的開始，未來組織的管理模式和產業(yè)的組織模式都可能因為 5G 發(fā)生結構性的變化，新的競爭優(yōu)勢要素一定會被重新定義，我們能做的就是敏于思考而后躬身行之。