企業(yè)通常會犯這樣的錯誤，認為一家公司升級了技術(shù)，便能順利完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。然而，數(shù)字化轉(zhuǎn)型與軟件或技術(shù)無關(guān)，重要在于組織的敏捷性和適應性。 這篇文章提供了企業(yè)判斷自己是否具備數(shù)字文化的方法，并提煉了5個具體的組織文化轉(zhuǎn)型方式，幫助企業(yè)建立與轉(zhuǎn)型目標相匹配的組織文化。

轉(zhuǎn)型難，數(shù)字化更難。事實證明，在數(shù)字化變革中取得成功似乎遙不可及。

麥肯錫報告指出，在他們之前的調(diào)查中，2016企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功率僅為20％；2014年，這個數(shù)字為26％；2012年僅為20％。何為成功的轉(zhuǎn)型？根據(jù)受訪者的說法，系指在改善績效和使組織隨著時間的推移持續(xù)改進方面非常或完全成功的轉(zhuǎn)型。

從行業(yè)來說，即使是精通數(shù)字技術(shù)的行業(yè)，例如高科技、媒體和電信，也都在掙扎。在這些行業(yè)中，成功率不超過26％。在石油、天然氣、汽車、基礎(chǔ)設施和制藥等較為傳統(tǒng)的行業(yè)中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型更具挑戰(zhàn)性，他們的成功率僅在4％至11％之間。

從公司規(guī)模來說，成功率也因公司規(guī)模而異。在員工人數(shù)少于100的組織中，受訪者報告成功進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的可能性是員工人數(shù)超過5萬的組織的2.7倍。

報告發(fā)現(xiàn)，組織文化不足是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得成功的絆腳石之一。組織文化的不足體現(xiàn)為三個方面，即各職能和部門相對孤立、害怕承擔風險、難以形成統(tǒng)一的客戶觀并立即執(zhí)行。

即便是以技術(shù)為中心的公司或部門，也往往會暴露這三個不足之處。比如，員工經(jīng)常使用他們喜歡的工具和解決方案，而沒有協(xié)作或共享信息，這有可能會導致需求不統(tǒng)一。

對比其他組織，轉(zhuǎn)型成功的組織部署了更多的技術(shù)。

一

你的組織有數(shù)字文化嗎?

人們通常會犯這樣的錯誤，認為一家公司升級了技術(shù)，便能順利完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。然而，數(shù)字化轉(zhuǎn)型與軟件或技術(shù)無關(guān)，重要在于組織的適應性。

為了跟上數(shù)字化轉(zhuǎn)型所推動的變革步伐，組織必須具有敏捷性和適應性，而組織文化對于任何數(shù)字化舉措的成功都至關(guān)重要。

如何判斷企業(yè)是否具備數(shù)字文化，不妨從以下列表當中做個選擇：

從上述表格來看，以過去的方式看待企業(yè)、組織的發(fā)展已經(jīng)不占據(jù)優(yōu)勢，以未來的眼光看待組織變化與發(fā)展更貼合數(shù)字時代的發(fā)展。前者體現(xiàn)固步自封的組織文化，而后者既關(guān)注當下，又放眼未來。如果讓你選擇，你會選擇哪一種呢？

二

員工是推動組織文化變革的關(guān)鍵

數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)極大改變了組織的運作方式。要想建立數(shù)字文化，做到真正的轉(zhuǎn)型，只有通過改變領(lǐng)導團隊和一線員工的思維方式和技能來實現(xiàn)。

對于全公司而言，領(lǐng)導團隊必須要提供一個清晰的發(fā)展愿景和策略，包括具體的目標，這樣才能保證公司往正確的方向發(fā)展。對于一線員工而言，要幫助他們了解在轉(zhuǎn)型中的角色，以及如何推動。

當組織發(fā)展與數(shù)字轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略保持一致，所有人感覺自己參與其中時，真正的變革就會發(fā)生。

如果管理團隊只說了一件事情，也許是在全體會議上提議，但沒有因此而改變?nèi)粘＿\營，則轉(zhuǎn)型計劃不會長久發(fā)展。

但也有另外兩種情況：一是，即便公司決策已定，但各級都不支持創(chuàng)新，也很難維持。二是領(lǐng)導者壓制變革，員工就會感覺到言行不一之間的脫節(jié)，轉(zhuǎn)型也會陷入停滯。

組織文化上的改變不可忽視。技術(shù)雖重要，但并不能代表數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一切。而組織文化一旦垮了，轉(zhuǎn)型便會停滯不前。

三

五項方法促進轉(zhuǎn)型成功

如何推動組織文化的變革，以實現(xiàn)數(shù)字化成功轉(zhuǎn)型？麥肯錫的上述報告總結(jié)了五個方法：

關(guān)鍵因素如果具備的話，受訪企業(yè)的數(shù)字化成功率三倍于關(guān)鍵因素缺位的企業(yè)。

1、聘請精通數(shù)字技術(shù)的領(lǐng)導者

數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)生在公司的方方面面，尤其是人才隊伍上。在麥肯錫報告中，有70%的受訪者表示企業(yè)高層團隊在轉(zhuǎn)型過程中發(fā)生了變化——最常見的情況是，熟悉新的數(shù)字技術(shù)的領(lǐng)導者加入了管理團隊；不到1/3的受訪者表示他們聘請了首席數(shù)字官（CDD）來支持公司轉(zhuǎn)型。并且，調(diào)查結(jié)果表明，引入數(shù)字化高管的企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的幾率是其他企業(yè)的1.6倍。

2、培養(yǎng)員工數(shù)字化能力

調(diào)查結(jié)果證明，注重培養(yǎng)普通員工的數(shù)字化能力更可能實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

圖注：企業(yè)擴大他們勞動力計劃和人才開發(fā)，也更有利于數(shù)字化成功。

麥肯錫在報告中提到了能力培養(yǎng)的幾個關(guān)鍵點：

首先重新定義個人的角色和職責，使其與企業(yè)轉(zhuǎn)型的目標相一致，這也可以幫助闡釋現(xiàn)在的企業(yè)所需要的員工能力。

另外要發(fā)揮技術(shù)經(jīng)理和數(shù)字業(yè)務管理者這兩個新角色的作用，讓他們彌補傳統(tǒng)業(yè)務和數(shù)字業(yè)務之間的潛在差距。一般來說，技術(shù)經(jīng)理需要擁有專業(yè)的技術(shù)能力，并領(lǐng)導公司的數(shù)字化創(chuàng)新工作；管理者需要將新的數(shù)字方法和流程，轉(zhuǎn)換并整合到現(xiàn)有工作方式中，既需要有業(yè)務方面的經(jīng)驗，也需要了解新的數(shù)字技術(shù)。

3、制定新的工作機制

要發(fā)揮員工的價值，還要通過建立一定機制來調(diào)動他們的積極性。比如營造一個持續(xù)學習的、開放的工作環(huán)境，或者給予員工一定的權(quán)利，讓其在數(shù)字化技術(shù)采用方面擁有發(fā)言權(quán)。當員工對數(shù)字化可能在哪些方面幫助企業(yè)有自己的想法時，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功率更高。

另外需要不斷鼓勵員工挑戰(zhàn)舊的工作方式，并寬容失敗。當高層領(lǐng)導和參與變革的領(lǐng)導都鼓勵員工嘗試新想法時，企業(yè)成功的可能性更大。最后還要確保部門、員工之間有交流協(xié)作。

4、為日常工具進行數(shù)字化升級

為了讓企業(yè)賦予員工新的工作方式，麥肯錫調(diào)查了數(shù)字化工具和流程能在多大程度上幫助轉(zhuǎn)型成功。如下表所示：他們向受訪者詢問了自轉(zhuǎn)型以來其企業(yè)做的7個結(jié)構(gòu)變革，其中3個變革都涉及將數(shù)字工具作為新的組織規(guī)范的使用。

充分利用數(shù)字化工具被設定為組織的新規(guī)范，更有助于轉(zhuǎn)型成功。

第一，采用數(shù)字工具，讓企業(yè)信息變得更透明、更容易獲得；第二，采用數(shù)字自助服務技術(shù)；第三，關(guān)注公司運營中的技術(shù)，修改標準操作程序。除此之外，基于數(shù)據(jù)的決策的增加和交互式工具的使用也能幫助轉(zhuǎn)型成功。

5、學會講好故事

正如我們在傳統(tǒng)變革工作中所看到的那樣，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型期間，清晰的溝通至關(guān)重要。更具體地說，成功的關(guān)鍵是傳達變革故事，它可以幫助員工了解組織的發(fā)展方向，組織為何變化以及變化為何重要。在遵循這種做法的組織中，成功進行轉(zhuǎn)型的可能性是三倍以上。

第二個關(guān)鍵是高級領(lǐng)導者要培養(yǎng)緊迫感，以在其單位內(nèi)進行變革，這是良好溝通的核心。其他結(jié)果表明，在溝通變革故事時，成功的組織傾向于傳達比其他組織更豐富的故事。

對成功影響最大的要素是組織關(guān)鍵績效指標要有明確目標，以及清晰溝通轉(zhuǎn)型的時間線。

對成功影響最大的要素是組織關(guān)鍵績效指標要有明確目標，以及清晰溝通轉(zhuǎn)型的時間線。

原文標題：麥肯錫：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗率高達80％

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責任編輯：haq