IBM 商業(yè)價(jià)值研究院 （IBV） 與牛津經(jīng)濟(jì)研究院對(duì)來(lái)自全球 32 個(gè)國(guó)家/地區(qū)制造行業(yè)中的 1，958 位全球高管開(kāi)展了一次調(diào)研，其中來(lái)自中國(guó)的高管為 110 位。研究發(fā)現(xiàn)，有13% 銳意進(jìn)取的可持續(xù)發(fā)展“開(kāi)拓者”，他們將可持續(xù)發(fā)展的堅(jiān)定承諾與執(zhí)行能力相結(jié)合，并且將可持續(xù)發(fā)展與數(shù)字化轉(zhuǎn)型相結(jié)合，因此他們獲得了雙贏：既實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)目標(biāo)，又改善了環(huán)境成果。

基于上述調(diào)研，IBV發(fā)布《可持續(xù)發(fā)展：轉(zhuǎn)型之催化劑——開(kāi)拓者將愿望轉(zhuǎn)化為行動(dòng)》研究洞察，探索可持續(xù)發(fā)展“開(kāi)拓者”所采取的6 個(gè)與眾不同的行動(dòng)。

可持續(xù)發(fā)展：說(shuō)得多，做得少

幾乎每天都有企業(yè)發(fā)布環(huán)境宣言，或?qū)⒖沙掷m(xù)發(fā)展作為未來(lái)成功的核心要素。然而說(shuō)得多做得少的情況并不少見(jiàn)。

僅有 34% 的中國(guó)企業(yè)根據(jù)其可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略采取了行動(dòng)（見(jiàn)圖 1），僅有 41% 的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致。只有 47% 的中國(guó)企業(yè)已制定縮小可持續(xù)發(fā)展差距的計(jì)劃或旨在應(yīng)對(duì)變革的可持續(xù)發(fā)展推動(dòng)因素。只有 1/3 的中國(guó)企業(yè)將可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)和指標(biāo)整合到業(yè)務(wù)流程中。這些調(diào)研數(shù)據(jù)顯示出，企業(yè)在將其可持續(xù)性意圖和承諾轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)方面，普遍面臨著巨大挑戰(zhàn)。

圖1.中國(guó)企業(yè)需要努力將可持續(xù)性意圖和承諾轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)

調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)，全球企業(yè)實(shí)現(xiàn)更加可持續(xù)成果的障礙包括來(lái)自客戶的阻力、技術(shù)障礙、法規(guī)障礙以及缺乏數(shù)據(jù)和洞察等；中國(guó)企業(yè)的主要障礙則是缺乏數(shù)據(jù)和洞察，以及高管支持不足。

轉(zhuǎn)型開(kāi)拓者脫穎而出

在本次調(diào)研中，我們從可持續(xù)發(fā)展的高管承諾、有效性、整合程度三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估，將受訪企業(yè)細(xì)分為 4 類(lèi)可持續(xù)發(fā)展原型（見(jiàn)圖 2）。

圖2.可持續(xù)發(fā)展四類(lèi)原型

這四類(lèi)原型中的轉(zhuǎn)型開(kāi)拓者與眾不同。他們既有可持續(xù)發(fā)展承諾，又非常有效地執(zhí)行。而且他們已將這些工作與數(shù)字化轉(zhuǎn)型相結(jié)合。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，轉(zhuǎn)型開(kāi)拓者這類(lèi)原型能夠更有效地實(shí)現(xiàn)環(huán)境成果（以減排衡量），他們?cè)谑杖朐鲩L(zhǎng)方面的表現(xiàn)也非常出色。

經(jīng)過(guò)深入研究分析，IBM專(zhuān)家提出，轉(zhuǎn)型開(kāi)拓者在以下 6 個(gè)主要領(lǐng)域的表現(xiàn)優(yōu)于同行：

將可持續(xù)發(fā)展作為轉(zhuǎn)型的催化劑

挖掘新興技術(shù)和數(shù)據(jù)的潛力

將可持續(xù)發(fā)展融入運(yùn)營(yíng)和更廣泛的組織中

增加最高管理層和 CEO 的參與度和責(zé)任

與生態(tài)系統(tǒng)以及供應(yīng)鏈合作

積極與員工和客戶互動(dòng)

向轉(zhuǎn)型開(kāi)拓者看齊

1.將可持續(xù)發(fā)展作為轉(zhuǎn)型的催化劑

轉(zhuǎn)型開(kāi)拓者明白，可持續(xù)發(fā)展是轉(zhuǎn)型機(jī)遇，他們利用數(shù)據(jù)和數(shù)字技術(shù)的力量推動(dòng)變革和創(chuàng)新（見(jiàn)圖 3）。在可持續(xù)發(fā)展的背景下，強(qiáng)調(diào)開(kāi)放式創(chuàng)新至關(guān)重要，并且需要將創(chuàng)新擴(kuò)展到特定行業(yè)之外。化工、消費(fèi)品、運(yùn)輸、零售和其他行業(yè)所處的環(huán)境大致相同。

圖3.轉(zhuǎn)型開(kāi)拓者的創(chuàng)新能力優(yōu)于同行

2.挖掘新興技術(shù)和數(shù)據(jù)的潛力

轉(zhuǎn)型開(kāi)拓者更有可能利用高級(jí)分析和 AI 等新興技術(shù)，以及先進(jìn)的混合云能力（見(jiàn)圖4）。他們推動(dòng)技術(shù)向前發(fā)展，并利用最新技術(shù)進(jìn)步，將可持續(xù)發(fā)展工作整合到企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃中，從而促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。轉(zhuǎn)型開(kāi)拓者之所以能夠探索技術(shù)前沿，離不開(kāi)其強(qiáng)大的數(shù)據(jù)管理和治理能力。

圖4.轉(zhuǎn)型開(kāi)拓者利用技術(shù)推動(dòng)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)——云、高級(jí)分析、移動(dòng)技術(shù)和AI名列前茅

3.將可持續(xù)發(fā)展融入運(yùn)營(yíng)和更廣泛的組織中

轉(zhuǎn)型開(kāi)拓者的一個(gè)重要差異化優(yōu)勢(shì)在于：他們將可持續(xù)發(fā)展融入組織的核心架構(gòu)之中。他們的可持續(xù)發(fā)展工作與其他業(yè)務(wù)優(yōu)先任務(wù)和活動(dòng)密切相關(guān)。這可以防止可持續(xù)發(fā)展被邊緣化或被視為“可有可無(wú)”。他們將可持續(xù)發(fā)展視為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)不可分割的一部分。

4.增加最高管理層和 CEO 的參與度和責(zé)任

轉(zhuǎn)型開(kāi)拓者認(rèn)識(shí)到可持續(xù)發(fā)展工作必須覆蓋企業(yè)的幾乎所有領(lǐng)域。與其他原型的企業(yè)相比，轉(zhuǎn)型開(kāi)拓者企業(yè)的 CEO 更多地承擔(dān)可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。此外，CIO 擔(dān)負(fù)起可持續(xù)發(fā)展議程的主要職責(zé)，并在這方面與 COO 和 CEO 密切合作。

5.與生態(tài)系統(tǒng)以及供應(yīng)鏈合作

轉(zhuǎn)型開(kāi)拓者在生態(tài)系統(tǒng)中激活可持續(xù)發(fā)展能力，幫助企業(yè)和利益相關(guān)方實(shí)現(xiàn)價(jià)值，減輕對(duì)環(huán)境的影響。他們與業(yè)務(wù)合作伙伴攜手，共同創(chuàng)造新的工作方式，推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展議程（見(jiàn)圖 5）。更重要的是，他們還與供應(yīng)鏈合作伙伴合作，幫助減輕企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)對(duì)環(huán)境的整體影響。

圖5.轉(zhuǎn)型開(kāi)拓者與合作伙伴攜手實(shí)施可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃

6.積極與員工和客戶互動(dòng)

由于轉(zhuǎn)型開(kāi)拓者不斷擴(kuò)大可持續(xù)發(fā)展工作的范圍，他們與客戶的互動(dòng)程度也高于其他原型。作為回報(bào)，他們可以從客戶那里獲得至關(guān)重要的意見(jiàn)和建議，幫助制定可持續(xù)發(fā)展議程，以及發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新型新產(chǎn)品和服務(wù)的最佳機(jī)遇。當(dāng)然，員工也很重要，在企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展成果的過(guò)程中，他們提供靈感，朝著共同的目標(biāo)而努力。

小結(jié)

我們的調(diào)研結(jié)果清晰表明：可持續(xù)發(fā)展說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)很難。企業(yè)高管面臨巨大壓力，迫切需要取得進(jìn)展。他們?cè)谖磥?lái)十年是采取行動(dòng)還是選擇放棄，對(duì)于決定我們社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的走向至關(guān)重要。