隨著我們持續(xù)走訪國內(nèi)主要半導(dǎo)體項目以及產(chǎn)業(yè)鏈溝通加深，我們越發(fā)認(rèn)識到由于利益主體眾多，中國半導(dǎo)體發(fā)展并不簡單的是經(jīng)濟(jì)或者信息安全問題，更多的是管理問題，是政府與企業(yè)關(guān)系的問題，是利益博弈的問題（恐也是過去日本、韓國、***面對過的問題）。因此作為大陸主流半導(dǎo)體分析團(tuán)隊，我們之后研究的一個主要方向?qū)@著上述主題展開，可能不會局限于投資本身。

本文重點討論的是【舉國體制下半導(dǎo)體企業(yè)自主發(fā)展路徑】，所謂舉國體制，此處語境即指政府全力扶持下，一方面半導(dǎo)體的發(fā)展離不開政府的強(qiáng)有力支持，但最終仍是落實到企業(yè)綜合實力上。一個以政府管理為核心，內(nèi)部人員構(gòu)成復(fù)雜的組織中，很容易出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)，無人管理，人浮于事的狀態(tài)。

我們認(rèn)真分析了過去50年半導(dǎo)體（主要以日本、韓國、***為主）歷史，采用大量數(shù)據(jù)，我們認(rèn)為掌握核心技術(shù)研發(fā)、提高成本折舊意識與完善投資決策是兩大核心要素，而背后更重要的是半導(dǎo)體的狼性文化（表現(xiàn)為敏銳的市場嗅覺、強(qiáng)烈的市場搶占意愿、對速度與效率的極致追求、嚴(yán)格的問責(zé)制度）。

1. 半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要在政府大力支持下發(fā)揮企業(yè)自發(fā)主體作用

日本與韓國“政府意志+企業(yè)投入+技術(shù)引進(jìn)”的崛起歷史表明，半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，是在政府大力支持下，企業(yè)充分發(fā)揮市場主體作用和主觀能動性的過程，缺一不可。

一方面，由于半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)是資本、技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，需要持續(xù)不斷的巨額投入，且風(fēng)險高，周期性強(qiáng)，純粹以市場規(guī)律運行的公司難憑一己之力屹立不倒，因此其發(fā)展離不開政府的大力支持。

例如日本實行“官產(chǎn)學(xué)”三位一體，日本政府在1976-1979年聯(lián)合富士通、日立、三菱、NEC、東芝五大企業(yè)以及日本工業(yè)技術(shù)研究院電子綜合研究所等, 投資720億日元，設(shè)立國家性研發(fā)項目“VLSI（超大規(guī)模集成電路）計劃”。日本政府在該項目中提供了約284億日元的資金，相當(dāng)于參與計劃的5大公司每年研發(fā)費用的2-3倍。這一官產(chǎn)研相結(jié)合的項目獲得巨大成功，申請專利高達(dá)1210件，是推動日本半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)在上世紀(jì)70年代初到80年代中快速崛起的最重要原因之一。此外，日本還在貿(mào)易戰(zhàn)略上通過提高關(guān)稅、限制性配額、購買本土產(chǎn)品等保護(hù)本土剛起步的存儲器企業(yè)。

又譬如韓國實行“殖產(chǎn)興業(yè)”的財閥制度，從1986年至1993年實施了長達(dá)八年的“超大規(guī)模集成電路技術(shù)共同開發(fā)計劃”。1986年，韓國政府將4M DRAM作為國家重點項目投入重金研發(fā)，由韓國電子通信研究所牽頭，聯(lián)合三星、LG、現(xiàn)代和韓國6所大學(xué)進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，三年中該項目研發(fā)費用達(dá)1.1億美金，57%投資由政府承擔(dān)。到1989年，韓國與日本企業(yè)向市場投放4M DRAM的時間差成功縮減為零，標(biāo)志其與日本的技術(shù)差距得到消除。

另一方面，半導(dǎo)體企業(yè)作為市場競爭的主體，主導(dǎo)著研發(fā)、經(jīng)營、管理，一國的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)競爭力最終仍是落實到企業(yè)綜合實力上。尤其是考慮到在政府全力支持下的半導(dǎo)體項目大多具有很強(qiáng)的政府背景，而政府自身往往對半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)認(rèn)識并不到位，也不具備管理企業(yè)的經(jīng)驗和能力，同時對于后發(fā)國家來說，技術(shù)的引進(jìn)往往伴隨著人才的引進(jìn)，但一個以政府管理為核心，內(nèi)部人員構(gòu)成復(fù)雜的組織中，很容易出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)，無人管理的狀態(tài)。只有民營企業(yè)全力參與管理，才能將政府的資源支持和企業(yè)的管理能力有效結(jié)合。因此，本文重點討論的即是舉國體制下的半導(dǎo)體企業(yè)的自主發(fā)展路徑。

2. 政府支持下半導(dǎo)體企業(yè)的自主發(fā)展路徑

在政府的大力支持下，企業(yè)可以在掌握核心技術(shù)研發(fā)、提高成本折舊意識與完善投資決策、培養(yǎng)狼性文化等方面發(fā)揮能動作用。

2.1. 加大研發(fā)投入，掌握核心技術(shù)自主權(quán)

擁有獨立自主的核心技術(shù)體系是半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展不可或缺的根基。

例如日本70年代依靠官產(chǎn)學(xué)一體化的VLSI項目一步步抹平與美國的技術(shù)差距，在256K DRAM時代完成了對美國的趕超，例如90年代韓國三大財閥重金投入58個研發(fā)中心和翻倍的研發(fā)費用使韓國逐步擺脫對美國的技術(shù)依賴。無一不體現(xiàn)對核心技術(shù)自主權(quán)的重視。

反觀***企業(yè)，無論是以臺積電為代表的代工派還是以南亞科為代表的技術(shù)引進(jìn)派，都偏向“短平快”的盈利模式。臺積電更是不斷吞并具備自主研發(fā)能力卻因行業(yè)周期陷入虧損的設(shè)計型企業(yè)，如***第一家專業(yè)DRAM生產(chǎn)廠德碁半導(dǎo)體，***唯一一家能夠進(jìn)行DRAM產(chǎn)業(yè)技術(shù)研發(fā)的企業(yè)世界先進(jìn)，以及力晶、世大等，將之全部改造成晶圓代工廠，一定程度扼殺了***DRAM產(chǎn)業(yè)的自主研發(fā)能力。此外，研發(fā)費用投入不足是***未能形成自主核心技術(shù)體系的另一原因。與日韓DRAM巨頭平均占營收15-20%的研發(fā)強(qiáng)度相比，***企業(yè)研發(fā)費用占營收比例僅為6%，這與***每年向歐美日支付200億新臺幣以上的技術(shù)授權(quán)費以及巨額進(jìn)口設(shè)備投資而有關(guān)。

自主掌握核心技術(shù)是企業(yè)競爭力的源泉。如果日韓沒有通過政府與業(yè)界學(xué)界合作掌握技術(shù)主動權(quán)，沒有高屋建瓴地向產(chǎn)業(yè)鏈縱向拓展布局材料和設(shè)備行業(yè)，則很可能會在蕭條周期中被擊垮，一如金融危機(jī)中深陷困境的***半導(dǎo)體企業(yè)。

2.2. 提高成本折舊和價格競爭意識，完善投資決策

一方面，隨著大口徑硅晶圓實現(xiàn)微細(xì)加工，半導(dǎo)體生產(chǎn)設(shè)備價格越來越高，設(shè)備折舊成為半導(dǎo)體生產(chǎn)中最重要的成本構(gòu)成。因此提高成本折舊意識尤為重要。

一個反面例子是，日本技術(shù)人員往往將技術(shù)和成本分開考慮，他們注重控制運行成本（變動成本），但對資本成本（固定折舊費用）的意識比較薄弱，認(rèn)為那是經(jīng)營而非技術(shù)的問題。比如，日本半導(dǎo)體企業(yè)在建立新的半導(dǎo)體工廠后，一定會首先將工廠里里外外徹底清掃一番，然后小心緩慢地搬入設(shè)備，等機(jī)器正常運轉(zhuǎn)，一切安置妥當(dāng)后，才開始半導(dǎo)體的生產(chǎn)，對投入資本在這段時間的折舊成本并不在乎。生產(chǎn)高性能、高價格的產(chǎn)品被視為理所當(dāng)然。

而韓國半導(dǎo)體企業(yè)的做法則截然不同，他們會在廠房剛剛建成，粗略地打掃一番后就開始安裝機(jī)器設(shè)備，讓潔凈室全天候運轉(zhuǎn)，并使用高頻的過濾器，爭分奪秒地進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)，以使投入的資本盡快發(fā)揮作用，降低單位產(chǎn)品折舊成本從而降低價格。

此外，日本半導(dǎo)體企業(yè)在購置生產(chǎn)設(shè)備時非常重視細(xì)節(jié)方面的性能，對提高成品率有近乎執(zhí)著的追求，而韓國和***企業(yè)則更注重設(shè)備的吞吐量（單位時間的處理量）和稼動率。實際上，如果考慮折舊成本，只要提高了廠場設(shè)備吞吐量，即使成品率有所下降，也能降低總成本，獲得價格優(yōu)勢。

另一方面，成本折舊和價格競爭意識的強(qiáng)弱還會影響投資決策，進(jìn)而影響企業(yè)收益。

以日本IDM企業(yè)為例，圖5反映了1975至1999年日本國內(nèi)12家半導(dǎo)體企業(yè)的設(shè)備投資總額和集成電路銷售總額的年度變化。明顯可以看出兩者存在正相關(guān)關(guān)系，銷售額增加的時候，該年度的設(shè)備投資金額也會增加；銷售額減少的時候，設(shè)備投資金額也會相應(yīng)減少。

圖6反映了同樣12家半導(dǎo)體企業(yè)折舊費用總和及集成電路銷售額總和的年度變化，兩者不時呈現(xiàn)反向變動關(guān)系，這是由于折舊費用滯后于設(shè)備投資，當(dāng)銷售額出現(xiàn)向下波動時，折舊負(fù)擔(dān)就會增加，例如1985-1986年，銷售額急劇減少，折舊費用卻因為前幾年市場景氣時增加設(shè)備投資而大幅升高，結(jié)果巨額的折舊負(fù)擔(dān)與之后的銷售額不景氣相疊加，導(dǎo)致情況更為惡劣。在景氣周期按照同銷售額成正比的關(guān)系進(jìn)行設(shè)備投資，卻在非景氣周期導(dǎo)致折舊費用和銷售額成反向變動，這種情況屢屢發(fā)生，成為影響企業(yè)收益穩(wěn)定性的重要因素。

與之相反，以三星為代表的韓國企業(yè)擅長主動利用危機(jī)進(jìn)行逆周期投資操作，在市場陷入蕭條周期時大規(guī)模擴(kuò)產(chǎn)，利用產(chǎn)能優(yōu)勢和激烈的價格戰(zhàn)將競爭對手?jǐn)D出市場，從而在景氣周期到來前占據(jù)先機(jī)，賺取利潤?！霸绞抢щy，就越要加大投資”，三星集團(tuán)前會長李健熙曾說。

20世紀(jì)80年代中期，DRAM芯片價格一路下行，在三星于1984年推出64K DRAM時，其價格已從每片4美元暴跌至每片30美分，根據(jù)三星當(dāng)時每片1.3美元的生產(chǎn)成本，每賣出一片公司就要承擔(dān)1美元虧損。然而，在英特爾黯然退出、NEC等日企紛紛大幅削減資本開支之時，三星卻逆勢而上，不僅繼續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)能，還投入開發(fā)更大容量的DRAM，至1986年底，三星半導(dǎo)體虧損達(dá)3億美元，股權(quán)資本歸零。而隨后日美于1986年簽訂第一次半導(dǎo)體協(xié)議，DRAM價格回升，三星開始扭虧為盈。

2008年金融危機(jī)時，DRAM價格暴跌九成，三星再次逆周期地將上一年利潤的118%用于產(chǎn)能擴(kuò)充，向競爭對手發(fā)起更猛烈的價格戰(zhàn)，DRAM價格進(jìn)一步下降，快速跌破材料成本，直接導(dǎo)致德國廠商奇夢達(dá)和日本廠商爾必達(dá)分別在2009和2012年破產(chǎn)，爾必達(dá)被美光低價收購。2011-2012年，PC等對DRAM需求拉動減弱，市場熱度再次退去，營收下滑，三星卻又一次加大投資，兩年內(nèi)資本支出均不低于170億美元，在2013年行業(yè)復(fù)蘇前占得先機(jī)，并進(jìn)一步擠出競爭對手，***茂德于2012年破產(chǎn)，華亞科于2015年被美光收購為全資子公司，自此業(yè)內(nèi)僅剩三星、SK海力士、美光三大玩家，其中三星和SK海力士占據(jù)75%的市場份額。

投資決策差異的背后，除了是企業(yè)不同的市場競爭態(tài)度，實際更是對經(jīng)濟(jì)周期和市場需求的長遠(yuǎn)把握的差距，可以說，三星數(shù)次豪賭式的逆周期投資背后，是其對市場需求和競爭格局的精準(zhǔn)把握，這種狼性果敢的投資理念背后的深謀遠(yuǎn)慮是值得借鑒的。

2.3. 培養(yǎng)銳意進(jìn)取的狼性文化

狼性強(qiáng)調(diào)進(jìn)取心和攻擊性，且不輕言失敗。體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營中，“野”對應(yīng)敢于開拓進(jìn)取的拼搏精神，“殘”對應(yīng)不畏競爭、為達(dá)目的不惜代價的果敢決斷，“貪”對應(yīng)不斷進(jìn)取、永不止步的執(zhí)著追求，“暴”對應(yīng)毫不留情地攻克一切難關(guān)的昂揚(yáng)斗志。此外，狼擁有極度敏銳的嗅覺，以及群狼作戰(zhàn)的習(xí)慣，應(yīng)用于經(jīng)營管理中分別對應(yīng)市場洞察力和團(tuán)隊精神。在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，狼性文化表現(xiàn)為敏銳的市場嗅覺、強(qiáng)烈的市場擴(kuò)張意愿、對速度與效率的極致追求、嚴(yán)格的問責(zé)制度。

第一，要具備敏銳的市場洞察力，時刻關(guān)注市場動態(tài)，以市場需求為技術(shù)革新的源泉。

以日本和韓國半導(dǎo)體企業(yè)的對比為例，日本半導(dǎo)體企業(yè)普遍存在過分強(qiáng)調(diào)品質(zhì)細(xì)節(jié)、忽視市場需求變化的問題，很多日企負(fù)責(zé)人和技術(shù)人員并不重視消費者需求，拒絕在市場信息收集上投入精力。而以三星為代表的韓國企業(yè)三星則提出競爭力要隨著時代、環(huán)境、市場變化而不斷改變。在日本企業(yè)的存儲器業(yè)務(wù)部門，專門的市場營銷人員不超過10個，并且在公司內(nèi)部地位很低，而在三星電子的相應(yīng)業(yè)務(wù)部門中，有230人為專門的市場營銷人員。 遲鈍的市場嗅覺使日本企業(yè)的市場份額被韓國迅速侵蝕，DRAM的衰敗就是其中一個典型例子。

在面向大型機(jī)的長壽命的DRAM市場上，日本企業(yè)曾大獲成功。然而，自IBM于1984年推出個人計算機(jī)后，個人計算機(jī)在市場上的地位逐漸超過了大型機(jī)。大型機(jī)對DRAM使用壽命要求高，價格昂貴，而個人計算機(jī)對DRAM壽命的要求比大型機(jī)低，并對價格要求更為嚴(yán)格。美國美光科技公司首先對此作出了反應(yīng)，以三星電子為首的韓國企業(yè)緊隨其后，各企業(yè)大量生產(chǎn)面向個人計算機(jī)的DRAM。而日本的DRAM企業(yè)卻沒有采取積極的應(yīng)對措施，日本產(chǎn)的長壽、高價的DRAM產(chǎn)品在新市場上遇冷，被美光科技和三星電子憑借壽命短但價格低廉的面向個人計算機(jī)的產(chǎn)品壓制。

從圖8可以看到，日本DRAM份額自19世紀(jì)中后期一路下滑，從巔峰時期的占比80%一路下滑至2010年的不足20%，而韓國DRAM份額則一路上升，2010年市占率接近60%，取代日本成為世界第一。

實際上，技術(shù)上的革新根植于供應(yīng)方和需求方這兩個方面的因素。隨著半導(dǎo)體行業(yè)新產(chǎn)品生命周期的不斷縮短，比起長期性的供給因素，企業(yè)技術(shù)革新更多地受到瞬息萬變的需求因素的影響。要想在激烈的競爭中立于不敗之地，嗅覺敏銳、善于捕捉、迅速反應(yīng)的“狼銳精神”不可或缺。

第二，要積極進(jìn)行市場擴(kuò)張。

日本半導(dǎo)體發(fā)展黃金期擁有美國和本土的廣闊市場，韓國則先有美國對其開放的國內(nèi)市場，后又挺進(jìn)中國大陸市場。以SK海力士為例，1997年亞洲金融危機(jī)時，海力士以3.8億美金向京東方出售其TFT-LCD部門；2004年，海力士和意法半導(dǎo)體在無錫建12寸晶圓廠，總投資20億美元的項目獲得無錫市政府10億資助。2008年金融危機(jī)中，憑借中國市場的旺盛需求和無錫工廠的順利投產(chǎn)，海力士迅速扭虧為盈，而***DRAM產(chǎn)業(yè)則從此陷入頹勢。

無獨有偶，前面提到三星的逆周期投資，實則也是基于美國和中國的龐大市場。積極擴(kuò)張具有戰(zhàn)略縱深的市場，對企業(yè)分散經(jīng)營風(fēng)險、提高核心競爭力有至關(guān)重要的作用。

反觀***，民進(jìn)黨上臺后拒絕西進(jìn)大陸，缺少大陸市場的戰(zhàn)略縱深，是其在金融危機(jī)中深陷困境的原因之一。

第三，要注重加強(qiáng)人員管理，提高執(zhí)行速度和經(jīng)營效率。

例如臺積電當(dāng)年為了10納米制程研發(fā)，開始實行“夜鷹計劃”，即研發(fā)部門的三班制。一名在臺積電工作十余年的研發(fā)主管提到，“臺積電的競爭力是依靠高強(qiáng)度的人力和時間投入建立起來的，夜鷹計劃是基于研發(fā)部門員工超時工作情況過于嚴(yán)重的現(xiàn)實提出的方案，目的是讓研發(fā)部門的工時合理化和制度化，通過日夜班接力完成工作?！?/p>

例如韓國人癡迷速度。1983年，三星開始投資半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，并在當(dāng)年就完成了VLSI（超大規(guī)模集成電路）量產(chǎn)工廠的建設(shè)，成功實現(xiàn)完全自主生產(chǎn)、組裝和檢驗的64K DRAM，將韓國半導(dǎo)體技術(shù)與美國、日本之間的差距由10年以上縮短到2-3年。

《三星的60年歷史》中記錄：“半導(dǎo)體工廠需要生產(chǎn)滿足以微米為單位的超精密產(chǎn)品的要求，而這樣的工廠是第一次建立，并且必須保證高生產(chǎn)收益率，工程的要求可謂十分嚴(yán)苛?！碑?dāng)時三星員工在酷寒的條件下進(jìn)行24小時全天候無休假的高強(qiáng)度施工，僅花了6個月就全線竣工，所花時間大概為業(yè)內(nèi)平均的三分之一。進(jìn)口設(shè)備運到新造的硅片流水線時，項目人員發(fā)現(xiàn)高速公路到流水線的路沒有鋪好，幾個小時后便完成了路面的鋪設(shè)。1989年——距離韓國正式進(jìn)軍半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)僅6年，三星便成功量產(chǎn)4M DRAM，與日本企業(yè)幾乎同時投放市場。

三星速度不僅僅體現(xiàn)在建設(shè)上，也體現(xiàn)在項目技術(shù)研發(fā)上，由于李健熙不惜把研發(fā)預(yù)算翻倍，并聘用最好的軟件工程師，三星往往能把研發(fā)時間縮短為日本企業(yè)的一半甚至更多，例如三星僅用3個月就推出了Galaxy S3，而普通智能手機(jī)研發(fā)的時間一般需要一年。

在技術(shù)變革日新月異的半導(dǎo)體行業(yè)，速度是生存的硬道理，只有更快跟強(qiáng)，才能在市場角逐中掌握主動權(quán)。

第四，應(yīng)建立賞罰嚴(yán)明的考核體系。

半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)為技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，對產(chǎn)品質(zhì)量要求高，加上半導(dǎo)體企業(yè)大多擁有國有背景，建立賞罰分明的機(jī)制尤其重要。

例如三星集團(tuán)各公司CEO的年薪中，基本工資只占25%，另外75%根據(jù)公司股價漲幅、收益指標(biāo)經(jīng)濟(jì)附加值、既定目標(biāo)完成率來決定，研發(fā)實力、市場營銷等長期競爭力指標(biāo)也是重要評判標(biāo)準(zhǔn)，普通員工亦然，薪水中60%為基本薪酬，剩余部分取決于業(yè)績?！案鶕?jù)能力高低分等級，根據(jù)努力程度給獎賞”的原則是三星電子具備世界級競爭力的重要原因。與獎勵相對，一旦出現(xiàn)問題則要進(jìn)行徹底問責(zé)，例如一旦被發(fā)現(xiàn)收受賄賂或產(chǎn)品出現(xiàn)重大疏漏，無論職位高低一律革職開除，絕無例外；一旦連續(xù)三次以上出現(xiàn)業(yè)績萎靡的情況，則會從晉升名單里永久除名。

3. 對國內(nèi)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的啟示

經(jīng)過第二部分的討論，不難看出，在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，狼性模式較佛系模式而言更有優(yōu)勢?；诖耍瑢鴥?nèi)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展提出如下建議。

一方面，政府應(yīng)始終發(fā)揮推手作用，持續(xù)提供資金和配套政策支持，引導(dǎo)官方、業(yè)界、學(xué)術(shù)界資源整合配置。從歷史上看，全球半導(dǎo)體市場從來不是一個完全競爭的市場（源自PCAST呈給總統(tǒng)的《確保美國半導(dǎo)體領(lǐng)導(dǎo)地位》原文），發(fā)展半導(dǎo)體必須要借助“有形的手”的力量。具體而言，可以采取以下舉措：

（1）對內(nèi)繼續(xù)實施02專項等國家科技重大專項，引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)界與學(xué)術(shù)界分工合作，分別進(jìn)行半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的短期、中期、長期戰(zhàn)略布局。對外通過經(jīng)費補(bǔ)助、稅收優(yōu)惠吸引國際領(lǐng)軍企業(yè)、研究所設(shè)立在華研發(fā)中心，同時針對設(shè)計、制造、封裝等不同環(huán)節(jié)考慮其與國內(nèi)企業(yè)的合作問題以及進(jìn)入大陸的條件；

（2）對半導(dǎo)體企業(yè)員工給予普適性的個稅優(yōu)惠，對于現(xiàn)有高管和核心技術(shù)人員可根據(jù)技術(shù)研發(fā)進(jìn)度和公司業(yè)績等指標(biāo)的完成情況給予獎勵；對海外引進(jìn)的高端人才提供政府補(bǔ)貼、股份退出所得稅減免等優(yōu)惠措施，為其家屬提供優(yōu)質(zhì)教育、醫(yī)療、養(yǎng)老資源；

（3）完善半導(dǎo)體相關(guān)基礎(chǔ)學(xué)科建設(shè)，擴(kuò)大微電子專業(yè)招生名額，完善學(xué)科設(shè)置與培養(yǎng)方案，對重點院校的科研經(jīng)費和教職工待遇給予重點傾斜，增設(shè)適應(yīng)產(chǎn)業(yè)需求的實用類課程，鼓勵學(xué)生到業(yè)界實習(xí)，并鼓勵業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)與科研院校進(jìn)行共同人才培養(yǎng)。

另一方面，半導(dǎo)體企業(yè)作為市場主體，應(yīng)在市場營銷、技術(shù)研發(fā)、固定資產(chǎn)投資、內(nèi)部經(jīng)營管理、外部市場開拓方面充分發(fā)揮自身能動性。具體而言，可以采取以下措施：

（1）堅持對核心技術(shù)體系的自主掌握，對內(nèi)加大研發(fā)費用占銷售收入比例，保證研發(fā)強(qiáng)度，對外積極引進(jìn)技術(shù)研發(fā)等相關(guān)崗位的海內(nèi)外高端人才，給予其具有國際競爭力的薪資；

（2）為技術(shù)部門配備專門的產(chǎn)品企劃和市場營銷部門，持續(xù)關(guān)注市場結(jié)構(gòu)（產(chǎn)品類別與形態(tài)、企業(yè)產(chǎn)品線與項目、市場規(guī)模影響因素）、市場與產(chǎn)品的演變（產(chǎn)品生命周期及對應(yīng)的利潤率與銷售量）、行業(yè)力量（現(xiàn)有競爭者、新進(jìn)入者、間接競爭者、供應(yīng)商、客戶）、環(huán)境因素（政治、經(jīng)濟(jì)、社會文化、技術(shù)、法律法規(guī)、物理環(huán)境），密切留意市場動態(tài)，基于市場需求進(jìn)行及時的技術(shù)革新；

（3）在保證合理質(zhì)量的前提下加強(qiáng)成本控制意識，尤其是固定資產(chǎn)折舊控制，提高設(shè)備投產(chǎn)效率，在良品率與稼動率之間尋求合理平衡；

（4）改進(jìn)投資理念，在進(jìn)行投資決策時除了考慮短期投入產(chǎn)出比，還應(yīng)在一個相對長的時間線上引入對產(chǎn)業(yè)運行周期、市場競爭格局、潛在未開發(fā)市場、企業(yè)對該投資結(jié)果的承受能力的思考；

（5）提高經(jīng)營效率和執(zhí)行速度，通過薪酬激勵等激發(fā)員工工作積極性，提高工作效率，完善ERP系統(tǒng)（對各部門分別手機(jī)的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一管理和運用的系統(tǒng)），通過無中斷、低損耗的商業(yè)流程，使訂貨、生產(chǎn)、銷售、庫存、物流、會計及人事等所有部門實現(xiàn)有機(jī)統(tǒng)合，降低總部與分支機(jī)構(gòu)間從決策下達(dá)到貫徹執(zhí)行所需時間，向低費用、高效率的經(jīng)營模式邁進(jìn)；

（6）通過產(chǎn)品輸出、對外直接投資、兼并收購等手段積極擴(kuò)張海內(nèi)外市場，進(jìn)入重要客戶供應(yīng)鏈，提高市場占有率，分散經(jīng)營風(fēng)險；

（7）獎勵市場化的激勵機(jī)制和嚴(yán)格的問責(zé)制度，以企業(yè)股價、年度業(yè)績、研發(fā)成果等作為績效考評指標(biāo)，為優(yōu)秀的員工建立暢通的晉升渠道，同時建立嚴(yán)明的責(zé)任追究機(jī)制，對產(chǎn)品質(zhì)量事故等問題徹底追責(zé)到個人。