五四青年節(jié)，已經不年輕的聯(lián)想被踢出了恒生指數(shù)的成份股。

至于原因，相信大多數(shù)人都是可以猜到的。那就是聯(lián)想開始出現(xiàn)虧損了。

聯(lián)想曾是 PC 電腦（ 個人電腦 ）全球市場份額第一廠商，港股上市，被選入港股的價格指標 “ 恒生指數(shù) ” 的成份股，收購 IBM 旗下 PC 業(yè)務 ThinkPad，一時間風光無兩。

但從五年前到現(xiàn)在，聯(lián)想的市值已經蒸發(fā)近 60%，被外媒評為最差科技股。

從曾經的中國驕傲到如今城池盡失，棄如敝履。什么讓聯(lián)想越走越遠，直到失去聯(lián)想？

聯(lián)想，失去聯(lián)想

對于大多數(shù)中國人來說，聯(lián)想在每個人心中都有著無法替代的位置。

還記得上世紀90年代中期，當美國品牌環(huán)伺中國市場時，唯聯(lián)想一枝獨秀扛起IT行業(yè)民族品牌的大旗，令國人為之振奮。彼時，對于中國人而言，聯(lián)想已不再是一家簡單的公司，它更像是一支來自IT行業(yè)的國家隊，其中所包含的情誼已上升到家國情懷的高度。

這一公眾情緒到了2004年聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務后達到了頂點。在這期間，聯(lián)想雖然當上了PC行業(yè)的老大，但無論是產品創(chuàng)新還是產品質量，并沒有與其老大的地位匹配，它的進步并沒有達到國人心中的高度。甚至在其接手Think Pad品牌后，各種質量問題不斷，雖然大家還在依靠慣性選擇聯(lián)想品牌的產品，但每一次失望都會在心里積聚起怨恨。

當中國進入到移動互聯(lián)網時代，本該借此壯大山河的聯(lián)想卻不可思議地浪費掉諸多機會，用戶在心中的積怨終于爆發(fā)，最終這種由期望帶來的失望變成了口誅筆伐和飯后消遣。

從當年的依靠運營商渠道獲得移動先機，到互聯(lián)網手機時代疲態(tài)初顯，再到今時今日砍掉無數(shù)業(yè)務被逼走上MOTO單品牌戰(zhàn)略的道路，聯(lián)想移動走過了一個過山車般的人生。

謾罵、失望、遺忘，曾經在IT領域叱咤風云的大佬，如今陷入到重重危機中。但對于聯(lián)想而言，最大的危機或許并不是危機本身，而是看見了危機，卻無解決之道。

有人認為這是柳傳志的錯，而非楊元慶的，或者至少應該各打五十大板。他們認為，那位七十多歲的老者應當為聯(lián)想集團這個爛攤子負起責任來。

著名的IT評論家方興東先生是此觀點的主要代表。也有一些人，在楊元慶位置最岌岌可危的時候，突然對柳傳志進行了定性，認為柳傳志是聯(lián)想集團深陷泥淖的“罪魁禍首”，楊元慶先生不過是追隨者，應當“脅從不論”。

柳傳志錯了嗎？

作為1984年創(chuàng)業(yè)的中國第一批高科技企業(yè)，聯(lián)想本應該像美國的IBM、惠普，像日本的索尼、松下，像德國的大眾、西門子，像韓國的三星、LG，承擔起振興本國科技產業(yè)的光榮使命。

但意外的是，聯(lián)想的老掌門柳傳志卻帶領聯(lián)想毅然決然走上了多元化投資之路，地產、投資、農業(yè)、互聯(lián)網出行、互聯(lián)網金融、白酒與醫(yī)藥，其不肯錯過任何一個風口，卻不知聯(lián)想集團正處在時代最大的風口。相反，業(yè)績曾遠落后于聯(lián)想的華為卻肩負起了振興中國科技產業(yè)的使命，在取得巨大商業(yè)成功的同時，也在全球范圍內贏得了贊譽。

很多人把聯(lián)想沒落的根源歸罪于楊元慶，但我認為，柳傳志的投機主義才是聯(lián)想集團的沒落之源，柳傳志的投機主義又源于聯(lián)想始終是一家沒有使命與愿景的企業(yè)，而只是踩著改革開放大潮成長起來，但最終淪為平庸的一家普通企業(yè)。

我想起一個關于柳傳志的故事。很多年前，阿里巴巴參謀長曾鳴還在長江商學院教書的時候，他問過柳傳志：“未來聯(lián)想想做大還是想做強？”柳猶豫了半晌，說：“那還是做大吧?！?/p>

十幾年前，我在《聯(lián)想局》的“緒論”里是這么寫的：

他們（注：柳傳志一代企業(yè)家）中的大部分，都有一個500強之夢。他們并非空想，而是朝著這個方向努力。有一次一個人問柳傳志：未來聯(lián)想是想做強還是想做大？柳傳志猶豫了半天說：“那還是做大吧?！彼仓溃芏嗥髽I(yè)因為掌握了一兩項核心技術，在某個人們容易忽略的領域內幾近壟斷，它們不追求上市及擴張，而追求直接的利潤。他們同樣是杰出的企業(yè)，人們稱之為“隱形冠軍”。柳傳志希望聯(lián)想至少不僅僅是“隱形冠軍”，他希望聯(lián)想成為作為經濟體的中國里值得尊敬的一個數(shù)字，希望作為經濟體本身聯(lián)想就是一個值得尊敬的數(shù)字。所以，聯(lián)想的戰(zhàn)略取向便是做大，其布局本身便體現(xiàn)了做大的欲求。以此判斷，我們很容易理解，為什么柳傳志希望聯(lián)想在國際化的道路上快速前進，為什么他腦海中是一幅“聯(lián)想海圖”？

楊元慶秉承了柳的意旨，通過一系列的并購，將聯(lián)想集團的PC業(yè)務一度做成了全球第一，并且依靠成本優(yōu)勢，獲取了來之不易的利潤。那段時間，作為首席執(zhí)行官，楊元慶干得算不上壞，只是與其薪酬比起來，給人“性價比”太差的印象，就像是NBA里的洛爾·鄧、萊恩·安德森，高薪低能的爛合同。

可是今天的聯(lián)想集團呢？

時至今日，即使對聯(lián)想集團未來始終充滿信心的那些迷妹迷弟，也不得不承認一個現(xiàn)實：聯(lián)想集團已經岌岌可危了。聯(lián)想某位高管私下對我說，聯(lián)想的移動業(yè)務已經完了，PC業(yè)務最多也只能維持現(xiàn)狀。

管理傳統(tǒng)丟失

雖然聯(lián)想遠遠沒有達到國人的預期，但聯(lián)想對中國商業(yè)的發(fā)展貢獻巨大。聯(lián)想是中國最早建立起現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，它學習惠普、IBM等西方企業(yè)建立起的經營管理體系是中國企業(yè)管理的典范，為中國各行業(yè)企業(yè)輸送了大批人才。聯(lián)想培養(yǎng)出來的人才遍及中國的互聯(lián)網、智能硬件、零售連鎖與家用電器等行業(yè)。

搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍更是聯(lián)想一直引以為豪的管理傳統(tǒng)，曾培養(yǎng)出聯(lián)想“18棵青松、54棵白楊”的干部管理體系更是被很多知名企業(yè)效仿。

柳傳志、楊元慶、郭為、朱立南、馬雪征、劉軍、趙令歡、陳國棟、陳紹鵬、陳文輝、藍燁.......看到這一串名單，便可想象到聯(lián)想集團昔日的人才盛世。如果再加上融創(chuàng)集團董事長孫宏斌，樂視網新任CEO梁軍，聯(lián)想這個陣容堪稱豪華，在國內鮮有企業(yè)匹敵。

但那終歸是昔日的人才盛世，今日聯(lián)想已是另一番景象。

諷刺的是，老聯(lián)想一直以搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍著稱，而最近幾年的聯(lián)想，始終面臨著組織與人員更迭頻繁，戰(zhàn)略搖擺不定，員工軍心不穩(wěn)等企業(yè)大忌，聯(lián)想昔日的優(yōu)良傳統(tǒng)正在消失殆盡。

如果說聯(lián)想失敗的根源是柳傳志的投機主義，那么聯(lián)想優(yōu)秀管理傳統(tǒng)的丟失，楊元慶責無旁貸。

2017年5月16日，楊元慶發(fā)表內部信，召回劉軍，讓其擔任聯(lián)想集團執(zhí)行副總裁兼中國區(qū)總裁，領導中國平臺及中國區(qū)個人電腦及智能設備集團（PCSD）業(yè)務。

劉軍重返聯(lián)想集團，并且擔任高位，多少讓人有些意外，要知道，兩年前，楊元慶在內部講話中還以“拿著榔頭也敲不醒”的話語批評劉軍帶領的移動團隊?？墒莾赡旰?，劉軍重返聯(lián)想，不僅依然負責原有的智能手機業(yè)務，還又開始操盤聯(lián)想中國區(qū)的PC業(yè)務，職權大大增加。這似乎預示著，聯(lián)想已經到了無人可用的階段。

果不其然，在劉軍回歸聯(lián)想集團的同時，聯(lián)想集團高級副總裁陳旭東宣布離開聯(lián)想集團。而在2015年3月，劉軍離開，正是陳旭東接替劉軍任移動業(yè)務負責人。但楊元慶并沒有給陳旭東太多時間，2016年11月，聯(lián)想集團高層再度動蕩，陳旭東離開移動業(yè)務，轉負責聯(lián)想全球服務業(yè)務，聯(lián)想全球人力資源負責人喬健則接替陳旭東負責移動業(yè)務集團。

不停的走馬換將，楊元慶搭班子的工作著實糟糕。

自楊元慶接任聯(lián)想集團以來，過去的大將一部分跟隨柳傳志去了聯(lián)想控股，另一部分選擇離職，楊元慶始終沒有建立起一支強有力的領導班子，最終曾經人才鼎盛的聯(lián)想，淪落到無人可用的地步。

除了在搭班子上毫無建樹之外，楊元慶在“定戰(zhàn)略”上更是糟糕，戰(zhàn)略失誤與戰(zhàn)略搖擺不定幾乎成為聯(lián)想集團給外界最重要的認知。

不是依靠內生增長，而是企圖大規(guī)模并購國外企業(yè)拋棄的業(yè)務來做強做大，從今天來看，是徹徹底底的失敗。我們不妨假設，如果聯(lián)想集團選擇了內生增長，選擇了專注產品，選擇了專心團隊建設，聯(lián)想今天可能會是另一番光景。

除了并購戰(zhàn)略的失敗，楊元慶帶領的聯(lián)想還犯下了幾次巨大的戰(zhàn)略錯誤，智能電視起個大早，趕了個晚集。智能手機搶了先機，最后卻顆粒無收。

2017年4月11日，楊元慶現(xiàn)身聯(lián)想新財年全球誓師大會，又提出新“三波戰(zhàn)略”。新的“三波戰(zhàn)略”，即保住決定生死存亡的電腦業(yè)務、提升保證未來發(fā)展的手機業(yè)務，以及布局未來重點的智能設備和“設備+云”。新“三波戰(zhàn)略”脫胎于2016年11月楊元慶提出的老“三波戰(zhàn)略”。所謂老“三波戰(zhàn)略”，首先是保持核心PC業(yè)務全球領先地位和盈利能力；其次要拓展智能手機和數(shù)據中心業(yè)務，成為增長引擎和利潤引擎；再次，押注自然語言交互和人工智能，讓聯(lián)想的硬件設備更加智能化。

但在這之前，聯(lián)想集團已經經歷了多次重大的組織架構調整。2013年，楊元慶發(fā)內部郵件宣布，聯(lián)想集團根據業(yè)務線劃分為兩個業(yè)務集團，分別為Think業(yè)務集團和Lenovo業(yè)務集團。2014年4月1日，在聯(lián)想宣布計劃以約23億美元收購IBMX86服務器業(yè)務之后，其組織架構和高管團隊亦隨之調整，聯(lián)想從上一年的兩大業(yè)務集團變?yōu)樗膫€獨立業(yè)務集團：PC業(yè)務集團、移動業(yè)務集團、企業(yè)級業(yè)務集團和云服務業(yè)務集團。2015年3月，楊元慶將又聯(lián)想集團業(yè)務收縮為個人電腦業(yè)務、企業(yè)級業(yè)務和移動業(yè)務“三大引擎”。2016年3月18日，在毫無預兆下聯(lián)想集團突然宣布組織架構重大調整，波及旗下云服務業(yè)務、PC業(yè)務、企業(yè)級業(yè)務、移動業(yè)務( MBG)四大業(yè)務集團；同年11月又提出“三波戰(zhàn)略”。

組織架構的頻繁調整，也反映出楊元慶對聯(lián)想集團未來的戰(zhàn)略規(guī)劃始終沒有一個較為清晰的認識。

組織與管理層更迭頻繁，戰(zhàn)略搖擺不定，聯(lián)想集團的員工也正在喪失信心，這些年，數(shù)十位高管紛紛出走，離職的基層員工更是不計其數(shù)。在聯(lián)想經常出現(xiàn)，一個離職高管帶走一個團隊，聯(lián)想“帶隊伍”的管理傳統(tǒng)也變?yōu)椤案吖軒ё哧犖椤保瑴S為笑談。

結語

我一直堅持對成熟企業(yè)多一些苛刻，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)多一些包容。因為成熟企業(yè)不會因為媒體輿論而嚴重受損，反而會因為逆耳的意見有所警醒。而創(chuàng)業(yè)企業(yè)生命力脆弱，過多的負面輿論有可能影響到它的融資等戰(zhàn)略節(jié)奏，巨大的輿論壓力有可能導致其死于非命。

聯(lián)想集團是一家成熟企業(yè)，也是很多人眼中的成功企業(yè)，過去收獲了太多贊譽，并且在這種贊譽中開始迷失。聯(lián)想需要接受更多的批評。

柳傳志與楊元慶一個醉心商業(yè)社交，一個深居宮殿，都已經離開一線多年，喪失了對產品的感覺，也喪失了對行業(yè)的敏銳度，這在互聯(lián)網時代是最致命的。另外，企業(yè)領導人領導力最重要的特質是戰(zhàn)略思維與感召力，而戰(zhàn)略思維與領導力缺失正是楊元慶最大的弱點，也是聯(lián)想遺失管理傳統(tǒng)的根源。

聯(lián)想已經到了最危險的時候，這并非危言聳聽。聯(lián)想集團目前只剩下個人電腦業(yè)務這一張牌，這張牌也在遭遇侵襲。隨著惠普、戴爾在海外市場的反擊，以及國內市場小米、華為等更具產品思維的競爭對手的加入，一旦個人電腦業(yè)務出現(xiàn)顛覆性的商業(yè)模式創(chuàng)新與技術創(chuàng)新，聯(lián)想集團的個人電腦業(yè)務有能會轟然倒塌。

現(xiàn)在拿著榔頭敲也敲不醒的不是劉軍，也不是某位高管，而是柳傳志與楊元慶，如果二者不做出改變，聯(lián)想集團有可能墜入深淵。