谷歌CEO皮查伊，微軟CEO納德拉……硅谷正變成“印度谷”。

近10年中，越來(lái)越多的印度人進(jìn)入全球頂尖企業(yè)擔(dān)任高管；世界500強(qiáng)中，外籍CEO有75位，印度裔就占10個(gè)席位。

“印度效應(yīng)”為什么而產(chǎn)生？印度裔CEO的管理能力為何如此超群？這甚至已經(jīng)成為美國(guó)一些商學(xué)院研究的課題之一。

登頂世界級(jí)企業(yè)

2017年9月，世界制藥巨頭諾華公司宣布：諾華全球首席執(zhí)行官江慕忠（Joseph Jimenez）于2018年退休，Vas Narasimhan繼任成為新一任首席執(zhí)行官。

這位新履職的CEO年僅42歲，是個(gè)印度人。他有著十分光鮮的履歷：早年畢業(yè)于美國(guó)芝加哥大學(xué)生物科學(xué)專(zhuān)業(yè)，后進(jìn)入哈佛醫(yī)學(xué)院以及哈佛肯尼迪政治學(xué)院，分別獲得醫(yī)學(xué)博士和公共政策碩士學(xué)位。Vas Narasimhan的第一份工作在麥肯錫，2005年加入諾華公司。升任CEO前，他擔(dān)任諾華全球藥品開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人兼首席醫(yī)學(xué)官。

與一些CEO擁有營(yíng)銷(xiāo)或者法律背景不同的是，Vas Narasimhan是尖端科學(xué)的倡導(dǎo)者，在諾華一直從事新藥品的開(kāi)發(fā)。他曾因領(lǐng)導(dǎo)一系列新型藥物（如治療心臟?。┑难邪l(fā)，為公司賺取了數(shù)十億美元的收入。

這位年輕銳氣的印度裔CEO，只是登頂世界級(jí)企業(yè)的其中一位。

更多如雷貫耳的國(guó)際公司，如谷歌、微軟、百事可樂(lè)、軟銀、Adobe、聯(lián)合利華、萬(wàn)事達(dá)卡、標(biāo)準(zhǔn)普爾等，都有過(guò)印度裔CEO掌舵的歷史，他們或曾經(jīng)創(chuàng)造企業(yè)的輝煌，或帶領(lǐng)企業(yè)奮起轉(zhuǎn)型。

“出身”羸弱的印度人，能在人才濟(jì)濟(jì)的國(guó)際市場(chǎng)奠定不俗影響力，不免令同為人口大國(guó)的中國(guó)有些受刺激。

論聰明才智并不遜色的中國(guó)人，在國(guó)際大企業(yè)中獲得頂尖管理崗位者鳳毛麟角。多年前，來(lái)自中國(guó)***的李開(kāi)復(fù)先后在微軟、谷歌任職，也僅坐到了“全球副總裁”的位置。

而剛剛經(jīng)歷百度人事調(diào)整的陸奇，最頂峰則是微軟的“全球執(zhí)行副總裁”。那期間，他直接匯報(bào)的對(duì)象——微軟CEO薩蒂亞·納德拉，便是一位印度人。

印度人“攻陷”國(guó)際企業(yè)的，不止CEO這一職位。

公開(kāi)資料顯示，早在2005年，一份研究報(bào)告中就提到一個(gè)驚人的事實(shí)：在工程師文化濃郁的硅谷高科技公司，有1/3的工程師是印度人，中高層管理者中印度裔也占有相當(dāng)高的比例。

如今，更有一種夸張的說(shuō)法：硅谷快變成“印度谷”了。

在大型跨國(guó)公司尤其是科技公司，印度人究竟比中國(guó)人強(qiáng)在哪里？

直至如今，中國(guó)與印度之間的“差距”——尤其是管理上的差距，在很多中國(guó)人看來(lái)依舊不以為然：印度人在國(guó)際上吃香，或許就是會(huì)說(shuō)一口流利的“印式英語(yǔ)”吧。

出于英國(guó)殖民地的歷史，印度人在英語(yǔ)方面確實(shí)具備了一定優(yōu)勢(shì)，但這只是一種和世界對(duì)話的基礎(chǔ)本領(lǐng)，除此之外，到底是什么原因能夠讓印度人在世界級(jí)企業(yè)大放異彩？

“精英教育”的受益者

網(wǎng)上曾經(jīng)流傳一個(gè)段子：

美國(guó)麻省理工學(xué)院的教授在開(kāi)學(xué)時(shí)看到一名印度新生，便好奇地問(wèn)：“你們的印度理工學(xué)院也很厲害，你為什么選擇麻省理工？”印度學(xué)生苦笑說(shuō)：“因?yàn)槲覜](méi)考上印度理工學(xué)院?！?/p>

印度理工學(xué)院（Indian institute of technology，簡(jiǎn)稱(chēng)IIT），是印度學(xué)子心中的神圣殿堂。這所在學(xué)術(shù)界具有世界聲望的學(xué)校，培養(yǎng)的IT人才遍及全球，美國(guó)硅谷更是這些IT人才的聚集地。

每年，都有大量印度學(xué)生報(bào)考這所“名?！?，但奇葩的是，印度理工學(xué)院的錄取率僅有2%，遠(yuǎn)低于哈佛大學(xué)13%的錄取率。

高等學(xué)府的低錄取率是印度教育的特點(diǎn)之一。至今，人口數(shù)量龐大的印度，實(shí)行的仍是“精英教育”，只有那些成績(jī)最好的學(xué)生才能考進(jìn)大學(xué)，而考入印度理工學(xué)院的更是稀少。

低錄取率，加之“種姓制度”遺留問(wèn)題所造成的階層隔離，催生了一個(gè)現(xiàn)象：每年至少有2/3的印度畢業(yè)生離開(kāi)自己的國(guó)家，多數(shù)會(huì)選擇赴美深造、尋求更富前景的工作機(jī)會(huì)。

另一方面，印度經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)，但同中國(guó)人的心態(tài)一樣，很多印度父母也“望子成龍”，非常注重孩子的教育。

“低種姓”、貧苦家庭的孩子更是如此：唯有通過(guò)讀書(shū)來(lái)改變命運(yùn)。

谷歌公司現(xiàn)任CEO桑達(dá)爾·皮查伊（Sundar Pichai），外號(hào)“劈柴哥”，曾經(jīng)是個(gè)不折不扣的“窮小子”。

1972年出生的皮查伊，成長(zhǎng)在印度南部城市一個(gè)不富裕的家庭。兒時(shí)由于家里條件簡(jiǎn)陋，他一直和弟弟睡客廳，甚至沒(méi)有看過(guò)電視，出門(mén)都是擠公交車(chē)。然而，他從小記憶力非凡，學(xué)習(xí)成績(jī)優(yōu)異，后來(lái)順利考入印度理工學(xué)院。

大學(xué)畢業(yè)后，他前往美國(guó)求學(xué)、發(fā)展，相繼獲得斯坦福大學(xué)碩士學(xué)位、賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院MBA。

2004年4月，“劈柴哥”的人生徹底改變：他被谷歌選中，并且很快爆發(fā)出驚人能量——當(dāng)全球都在使用微軟的Internet Explorer瀏覽器時(shí)，皮查伊提出一個(gè)想法，啟用Google工具欄，引導(dǎo)用戶(hù)使用Google搜索引擎以及Chrome瀏覽器，這一策略最終大獲成功。4年后，皮查伊被提升為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)副總裁，隨即步步高升。

2015年，長(zhǎng)期負(fù)責(zé)Chrome、谷歌工具欄等產(chǎn)品的皮查伊，被正式任命為谷歌新一屆CEO。這個(gè)任命，幾乎震驚了整個(gè)印度，令他們倍感自豪。2017年7月，谷歌母公司Alphabet還宣布，邀請(qǐng)皮查伊加入公司董事會(huì)。

更加驚人的是，目前谷歌董事會(huì)的13位高層領(lǐng)導(dǎo)中，印度裔就有4位。

和“劈柴哥”人生路線類(lèi)似的，還有微軟現(xiàn)任CEO薩提亞·納德拉等。這些印度裔高管的人生軌跡各不相同，但在教育履歷上卻出奇一致：在硅谷，印度裔高管幾乎清一色地讀過(guò)MBA。

相關(guān)研究顯示：在印度所有高校畢業(yè)生中，學(xué)習(xí)MBA已經(jīng)成為“必選項(xiàng)”。

究其緣由，這與印度政府重視管理有關(guān)。印度是一個(gè)多民族、宗教和語(yǔ)言混雜的國(guó)家，管理難度非常大。1947年印度獨(dú)立后，政府把發(fā)展管理學(xué)院作為振興國(guó)家的一項(xiàng)重要舉措。

1961年，印度政府先后在加爾各答和艾哈邁德巴德建立了兩所精英教育學(xué)院——即統(tǒng)一名稱(chēng)后的印度管理學(xué)院（Indian Institutes of Management，簡(jiǎn)稱(chēng)IIM）。這是一所和印度理工學(xué)院差不多牛的商學(xué)院，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到20個(gè)分院。

印度管理學(xué)院，將MBA課程普及到了所有高校之中。在印度，如果哪個(gè)學(xué)生不讀MBA，會(huì)是一件“不可思議”的事情。

可以說(shuō)，對(duì)于管理人才的培養(yǎng)，印度的商學(xué)院教育早早便與國(guó)際接軌。

而相鄰的中國(guó)，在1980年代才開(kāi)始實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代管理學(xué)教育。而且直至目前，中國(guó)的商學(xué)院教育在培養(yǎng)適用的管理型人才方面，并非“名副其實(shí)”——那些花很多錢(qián)“買(mǎi)”來(lái)的MBA，或者由于工作需要而去補(bǔ)課的MBA，總顯得有些“被動(dòng)”。一大批商學(xué)院，更是由學(xué)習(xí)的地方變成了人際與關(guān)系的場(chǎng)所。

反觀印度，在踐行管理教育的同時(shí)，甚至開(kāi)始輸出管理文化與思想。近幾年，一批印度人開(kāi)始活躍于歐美知名的商學(xué)院，比如現(xiàn)任哈佛商學(xué)院院長(zhǎng)尼廷·羅利亞（Nitin Nohria）就是印度裔，他也是哈佛大學(xué)百年史上首位外籍院長(zhǎng)。

不過(guò)從另一個(gè)側(cè)面看來(lái)：“精英教育”為印度培養(yǎng)了頂尖的國(guó)際人才，但諸多原因也令他們陷入了人才大量流失的境地。這將使印度在未來(lái)經(jīng)濟(jì)快速崛起中，面臨人才缺失的巨大挑戰(zhàn)。

西化的思維方式

為什么印度能培養(yǎng)出符合國(guó)際需要的人才，而中國(guó)卻不盡如人意？

有觀念認(rèn)為，西化的思維方式是其中的重要原因之一。

長(zhǎng)期的殖民熏陶，使印度延續(xù)了英聯(lián)邦國(guó)家的教育模式。他們注重訓(xùn)練學(xué)生理論、實(shí)務(wù)兼?zhèn)洹Ｔ趯W(xué)校的引導(dǎo)下，所有學(xué)生至少需要具備到一家企業(yè)真正實(shí)習(xí)的經(jīng)歷。

而在重視培養(yǎng)的獨(dú)立思考能力和動(dòng)手能力方面，印度老師會(huì)教給學(xué)生很多方法，也會(huì)要求他們用自己的方法解答問(wèn)題。這使得學(xué)生在面對(duì)復(fù)雜難題的時(shí)候，盡可能地鍛煉自己處理問(wèn)題的能力。

這種“窮盡所能”的教育模式，造就了印度人與西方更為貼近的思維和價(jià)值觀，深受跨國(guó)公司的青睞。

相傳，各跨國(guó)公司進(jìn)駐印度理工學(xué)院和印度管理學(xué)院招聘時(shí)，通常在兩個(gè)星期內(nèi)，符合需要的人才都會(huì)被“搶購(gòu)一空”。而后來(lái)成為高管的印度人，無(wú)不驗(yàn)證了他們?cè)诠芾矸矫娴某霰姟?/p>

2006年8月，著名飲料巨頭百事可樂(lè)迎來(lái)了其發(fā)展史上首位印度裔女CEO：因德拉·努伊（Indra Nooyi）。

這個(gè)在印度南部城市長(zhǎng)大的女孩，從小被父母灌輸自己思考問(wèn)題的思維習(xí)慣。即使在飯桌上，她和妹妹都會(huì)被母親問(wèn)及一個(gè)個(gè)當(dāng)前的世界熱點(diǎn)問(wèn)題，加之在學(xué)校的熏陶，逐步煉就了努伊自信、冒險(xiǎn)以及果斷行事的品格。

在前任CEO韋恩·克洛維力邀她加入百事前，努伊原本打算去通用電器（GE），但韋恩對(duì)她說(shuō)：百事比GE更需要她。

沒(méi)想到，努伊加入百事兩年后，就遭遇重重麻煩：1996年公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)停滯，旗下的必勝客、肯德基（注：必勝客、肯德基原來(lái)均是百事集團(tuán)下屬部門(mén)，在1998年從百事分離獨(dú)立上市，成立后來(lái)的百勝餐飲集團(tuán)）均遇到問(wèn)題；在同可口可樂(lè)的海外交戰(zhàn)中，百事也屢受重創(chuàng)；更要命的是，邀請(qǐng)她加盟公司的CEO韋恩突然離世……

為扭轉(zhuǎn)公司危局，努伊親自跑到市場(chǎng)上考察，并且開(kāi)創(chuàng)性地提出了“必勝客應(yīng)提供早餐服務(wù)”的舉措。

光是這一項(xiàng)，就為百事節(jié)省了1/3的投資成本。努伊也因此成為百事得力的首席財(cái)務(wù)官。

在做出各項(xiàng)分析，確立新的發(fā)展路徑之后，努伊推動(dòng)了百事公司的重組。整個(gè)過(guò)程并不順利，但她說(shuō)，必須“努力表現(xiàn)出男子氣概，并且毅然決然地做出決策”。

期間，她大膽建議百事“應(yīng)該甩掉苦苦經(jīng)營(yíng)的連鎖餐廳（必勝客、肯德基等）業(yè)務(wù)”，時(shí)任百事新任CEO的羅杰·恩里科及很多中高層都堅(jiān)決反對(duì)：好不容易做下來(lái)的品牌，怎能說(shuō)放棄就放棄？

一次次的會(huì)議上，努伊不厭其煩地陳述自己的建議，“百事一定要壯士斷臂，才能有新發(fā)展！”

最終，努伊的努力大功告成——百事做出重大戰(zhàn)略調(diào)整，保留碳酸飲料以及休閑食品，將快餐業(yè)務(wù)分離出去。

努伊用戰(zhàn)略思維贏得了勝利，最終成為百事女掌門(mén)人。2011年8月，努伊登上了《福布斯》全球最具影響力女性榜，名列第四位。

“刷新”企業(yè)的高手

戰(zhàn)略思維和改革的勇氣，是印度裔CEO的殺手锏。

谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）之所以選擇皮查伊，是考慮到他在Chrome、Android等業(yè)務(wù)方面的卓著貢獻(xiàn)。

谷歌工具欄成功后，皮查伊向公司提議：開(kāi)發(fā)谷歌自己的瀏覽器。但時(shí)任CEO埃里克·施密特以“開(kāi)發(fā)瀏覽器太貴”為由表示反對(duì)。然而，皮查伊仍然帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)瀏覽器，以印證自己對(duì)產(chǎn)品和商業(yè)敏銳的眼光。

Chrome大獲成功后，皮查伊又接手了Android的開(kāi)發(fā)任務(wù)，并且充分發(fā)揮了自己天才般的智慧。他將Android開(kāi)發(fā)為一個(gè)系統(tǒng)性的平臺(tái)，吸引開(kāi)發(fā)者聚集于Android平臺(tái)。這一創(chuàng)舉最終奠定了他谷歌核心人物的地位。

皮查伊崛起于谷歌的同時(shí)，微軟也選擇了另一位印度人。實(shí)際上，早在2014年初，微軟也曾努力向“劈柴哥”拋出橄欖枝，但最終敲定了薩提亞·納德拉（Satya Nadella）擔(dān)任CEO。相關(guān)舉措令業(yè)界感慨，美國(guó)高科技公司對(duì)于印度裔CEO不是一般看重！

科技巨頭們“搶人”的背后，一個(gè)重要原因是印度籍高管對(duì)新興業(yè)務(wù)的獨(dú)到理解以及運(yùn)籌帷幄。

1992年加入微軟公司的薩提亞·納德拉，一直都很低調(diào)。他的第一個(gè)崗位是在Windows開(kāi)發(fā)者關(guān)系部門(mén)擔(dān)任活動(dòng)經(jīng)理。蟄伏10多年以后，他才迅速脫穎而出。

在微軟期間，納德拉負(fù)責(zé)的各項(xiàng)事務(wù)，包括Dynamics ERP業(yè)務(wù)，Dynamics CRM以及Office小企業(yè)產(chǎn)品線的開(kāi)發(fā)，還有從2011年開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)微軟價(jià)值高達(dá)190億美元的服務(wù)器和工具業(yè)務(wù)部門(mén)，一直是利潤(rùn)豐厚的“隱形現(xiàn)金牛”。

2008年，微軟因PC出貨量下降導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)增長(zhǎng)出現(xiàn)“疲軟”。而蘋(píng)果、谷歌，則因把握住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)而一路高歌挺進(jìn)，亞馬遜也悄悄推出云服務(wù)（AWS），迅速在新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域搶占了先機(jī)。

時(shí)任微軟CEO的史蒂夫·鮑爾默決定發(fā)力云服務(wù)，并邀請(qǐng)納德拉擔(dān)任負(fù)責(zé)人，這之后，納德拉還主導(dǎo)了微軟的必應(yīng)（Bing）搜索。

“這可能是你在微軟的最后一份工作，如果失敗了，那可沒(méi)有降落傘，你可能會(huì)和它一起墜毀?！滨U爾默毫不客氣地說(shuō)。

成敗在此一役，納德拉接受了挑戰(zhàn)。

后來(lái)，他親自主導(dǎo)的必應(yīng)搜索引擎，以及基于云計(jì)算推出的Office 365，均戰(zhàn)績(jī)顯赫。尤其云計(jì)算業(yè)務(wù)，更是成為微軟增長(zhǎng)最快的產(chǎn)品，給集團(tuán)貢獻(xiàn)了巨大利潤(rùn)。

2014年2月，鮑爾默退位，納德拉順利接棒，成為微軟第三任CEO。

彼時(shí)，納德拉面臨的是“救火”：微軟原本打算靠收購(gòu)來(lái)的諾基亞移動(dòng)業(yè)務(wù)，擴(kuò)充自己的設(shè)備部門(mén)，卻在蘋(píng)果、谷歌面前敗下陣來(lái)；而一直以來(lái)，鮑爾默樹(shù)立的銷(xiāo)售導(dǎo)向作風(fēng)已將微軟帶偏了軌道。

納德拉上任后，表以極大決心：我將不遺余力地清除創(chuàng)新障礙，讓公司重新回到先前的軌道上。重要的是，微軟“必須回歸硅谷創(chuàng)業(yè)公司的工程師文化，以開(kāi)發(fā)者為導(dǎo)向，主力推動(dòng)利潤(rùn)豐厚的云計(jì)算業(yè)務(wù)”。

上任4年來(lái)，他對(duì)微軟的戰(zhàn)略思路進(jìn)行了大幅調(diào)整：過(guò)去按件計(jì)費(fèi)銷(xiāo)售的軟件變成基于云的免費(fèi)服務(wù)；讓Azure、企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)成為公司新的“現(xiàn)金?！?；同時(shí)開(kāi)發(fā)和收購(gòu)一些較好的移動(dòng)應(yīng)用，如Outlook、Office 365、Sunrise等。此外，他還開(kāi)放了很多產(chǎn)品和技術(shù)，如.NET開(kāi)源、Xamarin開(kāi)源、Visual Studio，以支持iOS和Android開(kāi)發(fā)。

近日微軟Build 2018的開(kāi)幕演講上，納德拉表示：“智能云與智能邊緣計(jì)算近在咫尺，這是巨大機(jī)遇，同時(shí)也倍感使命的艱巨?！倍髸?huì)前夕，他還公布了一項(xiàng)顛覆微軟歷史的決定：Windows不再作為一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部存在。

一代IT巨頭終于甩掉了“歷史包袱”，納德拉成了“刷新”微軟歷史的人。

“印度管理”效應(yīng)

納德拉在極力用自己的方式讓微軟轉(zhuǎn)變，但在其所著新書(shū)《刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來(lái)》中，他稱(chēng)自己只是在幫助微軟“進(jìn)化”。

這個(gè)進(jìn)化，就是重塑企業(yè)文化。

納德拉上任后的第一件事，就是讓高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)每個(gè)人之間都要深入了解。甚至讓每個(gè)管理團(tuán)隊(duì)成員分享自己的愛(ài)好與人生哲學(xué)?！爸挥挟?dāng)個(gè)人都將自己的熱情與組織目標(biāo)結(jié)合在一起時(shí)，企業(yè)才能進(jìn)入最佳狀態(tài)?！?/p>

“納德拉身上有一種神奇的能力，能將大家團(tuán)結(jié)起來(lái)，激勵(lì)人們?nèi)プ鏊麄儚奈聪胂筮^(guò)的事情?！蓖聦?duì)他的這個(gè)評(píng)價(jià)，一方面反映了他的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力，另一方面也佐證了印度人比較團(tuán)結(jié)的特點(diǎn)。

納德拉的變革在微軟形成了與蓋茨、鮑爾默時(shí)代完全不同的文化：曾經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)至上的文化，一度使微軟在業(yè)界頻遭詬??；而納德拉式的溫和領(lǐng)導(dǎo)，正讓這家公司變得“柔性”。

自幼出身多劫但性情溫和的納德拉，懂得一個(gè)對(duì)付“暴君”（老板）的辦法：“他們對(duì)你大吼大叫，說(shuō)你是瘋子，指責(zé)你試圖毀掉整個(gè)公司。但你不要被這種戲劇性場(chǎng)面嚇倒，只要一次次拿著數(shù)據(jù)去找他們，證明你的觀點(diǎn)?！?/p>

這是印度人與生俱來(lái)的思維習(xí)慣——用思辨的方式解決問(wèn)題。

資料顯示：很多印度人自小就長(zhǎng)于辯論，比如百事可樂(lè)女CEO因德拉·努伊，在學(xué)生時(shí)代就是辯論高手，這使他們即使有不同意見(jiàn)，也不會(huì)成為爭(zhēng)執(zhí)的靶子。

在信仰眾多、文化沖突較大的印度，這是一種絕好的人際關(guān)系處理方式。

北京大學(xué)國(guó)發(fā)院BiMBA聯(lián)席院長(zhǎng)楊壯研究發(fā)現(xiàn)，印度人的思辨能力，使得他們的思維方式也和西方有同樣的脈絡(luò)。“他們?cè)谡嬲鍪碌倪^(guò)程中，反映出自己不僅僅是問(wèn)題的解決者，更重要的是能夠發(fā)揮自己的長(zhǎng)項(xiàng)?！?/p>

富于思辨力，使得印度人在職場(chǎng)上更注重積極溝通。

一個(gè)有趣的說(shuō)法是：中國(guó)的CEO要求開(kāi)會(huì)，一到辦公室就繃著臉講話；而印度籍CEO一到會(huì)議室，開(kāi)場(chǎng)白則是“嗨，我來(lái)了……”

納德拉說(shuō)，在開(kāi)會(huì)的時(shí)候，不只是讓自己聽(tīng)，還要盡可能地讓其他人表達(dá)自己的看法。傾聽(tīng)之后，作為領(lǐng)導(dǎo)者，他才能更好地“理解”。

開(kāi)會(huì)的細(xì)節(jié)反映出：中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者趨向嚴(yán)謹(jǐn)，而印度的領(lǐng)導(dǎo)者更注重溝通的效果。

反觀被傳統(tǒng)教育灌輸?shù)膰?guó)人，盡管聰明、勤奮、服從、執(zhí)行力一直代表著東方文化的優(yōu)秀品格，但是這些，在形成領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)上卻差強(qiáng)人意。

這些沒(méi)有貶低之意，重要的是反思我們?cè)谡J(rèn)知結(jié)構(gòu)上的差異，甚至是差距……

不論是差異還是差距，在全球國(guó)家實(shí)力的角逐中，印度一直把中國(guó)作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，試圖實(shí)現(xiàn)超越。

30年前，中印兩國(guó)經(jīng)濟(jì)規(guī)模不相上下，而30年后，中國(guó)已成為全球最大經(jīng)濟(jì)體。印度的追趕絕非一朝一夕之事。

但是與“印度管理”的差距，卻應(yīng)令中國(guó)人細(xì)思極恐，奮起直追！

2000億美金市值的Nokia和Moto失敗不是因?yàn)锳pple ，恐龍滅絕不是因?yàn)閷?duì)手太強(qiáng)，而是環(huán)境的巨變，今天的汽車(chē)業(yè)環(huán)境正在加速變化，產(chǎn)品迭代的目標(biāo)和路徑全都變了。

美國(guó)汽車(chē)行業(yè)從1895年第一輛福特車(chē)下線，到現(xiàn)在已過(guò)百年歷史。1895年到1910年，美國(guó)汽車(chē)制造商超過(guò)250家，到1930年左右，這個(gè)數(shù)字迅速下降，行業(yè)整合基本完成。而20世紀(jì)70年代的石油危機(jī)之后，日系車(chē)進(jìn)入美國(guó)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。在高度同質(zhì)化的成熟產(chǎn)業(yè)中如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新？如今，特斯拉給出了答案，那就是顛覆性技術(shù)和顛覆性商業(yè)模式的完美結(jié)合。

特斯拉除了在一些關(guān)鍵技術(shù)方面有創(chuàng)新之外，其商業(yè)模式也很獨(dú)特。首先，特斯拉是用互聯(lián)網(wǎng)的思維做汽車(chē)，這點(diǎn)和小米有相似之處，當(dāng)然它定位的人群是愛(ài)好科技、有環(huán)保意識(shí)的高端人群。其次，它追求極致的用戶(hù)體驗(yàn)，其內(nèi)設(shè)充滿前衛(wèi)的人性科技感。第三，它顛覆了傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)模式，不斷制造新鮮新奇的話題。

隨著汽車(chē)逐漸進(jìn)化成為垂直整合的互聯(lián)計(jì)算設(shè)備，在未來(lái)汽車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，蘋(píng)果和特斯拉比傳統(tǒng)汽車(chē)廠商有著更好的機(jī)會(huì)。

在其他汽車(chē)中，所有系統(tǒng)的工作都是獨(dú)立的，不同部分有著不同的處理器，例如安全系統(tǒng)和巡航系統(tǒng)。特斯拉的電車(chē)則有著中央操作系統(tǒng)，更類(lèi)似于你的手機(jī)。

換句話說(shuō)，傳統(tǒng)汽車(chē)廠商仍然認(rèn)為，汽車(chē)就是汽車(chē)。它們身處Windows 95時(shí)代。當(dāng)時(shí)惠普開(kāi)發(fā)臺(tái)式機(jī)，微軟設(shè)計(jì)操作系統(tǒng)，而其他廠商則在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)應(yīng)用。

然而，我們所處的世界早已并非如此。

特斯拉CEO埃隆?馬斯克（Elon Musk）曾說(shuō)：“汽車(chē)廠商需要將車(chē)輛視為互聯(lián)設(shè)備。汽車(chē)的工作方式應(yīng)當(dāng)類(lèi)似于手機(jī)或筆記本，從而可以通過(guò)無(wú)線方式得到優(yōu)化。從安全性和功能性的角度來(lái)看，汽車(chē)廠商接受互聯(lián)的哲學(xué)非常重要。你有一臺(tái)計(jì)算設(shè)備，但卻無(wú)法聯(lián)網(wǎng)，這樣的狀況很奇怪?！?/p>

由于缺乏垂直整合的設(shè)計(jì)理念，而車(chē)輛也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)互聯(lián)，因此福特、通用汽車(chē)以及其他傳統(tǒng)汽車(chē)廠商很難主導(dǎo)汽車(chē)的未來(lái)發(fā)展。

然而，蘋(píng)果、特斯拉、騰訊、百度等新一代互聯(lián)網(wǎng)公司卻有著這樣的可能性。

汽車(chē)行業(yè)分分合合，一路走來(lái)，從數(shù)百個(gè)品牌變成了四大集團(tuán)九大公司。其中的通用汽車(chē)、克萊斯勒、福特汽車(chē)、大眾汽車(chē)等多家公司均曾深陷泥潭，甚至破產(chǎn)重組。美國(guó)和日本已經(jīng)有數(shù)十個(gè)汽車(chē)品牌永遠(yuǎn)消失了。

我們所熟悉的勞斯萊斯，已經(jīng)被英國(guó)人轉(zhuǎn)賣(mài)給了寶馬；英國(guó)皇室御用的陸虎和捷豹，被賣(mài)給了印度農(nóng)用車(chē)廠塔塔集團(tuán)（NYSE:TTM）；福特旗下的阿斯頓馬丁，也被出售給了某個(gè)投資機(jī)構(gòu)。

即將消失的品牌還在繼續(xù)。日產(chǎn)雷諾要與三菱汽車(chē)合并了。2016年4月，三菱汽車(chē)公司承認(rèn)有員工篡改小型汽車(chē)燃效值，并因此陷入『燃效門(mén)』丑聞，造成的影響會(huì)導(dǎo)致該財(cái)年損失1450億日元。為了能夠繼續(xù)生存，三菱汽車(chē)選擇了合并，以應(yīng)對(duì)汽車(chē)行業(yè)的『存量博弈』。

德國(guó)大眾的日子也不好過(guò)。大眾集團(tuán)主席表示十年內(nèi)將裁員2.5萬(wàn)人，以節(jié)約成本。同時(shí)，還要大規(guī)模建設(shè)鋰電池廠，重新構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，追趕特斯拉。

為什么傳統(tǒng)汽車(chē)行業(yè)如此『不走運(yùn)』？

回顧汽車(chē)整個(gè)發(fā)展史，可以看出，動(dòng)能對(duì)于汽車(chē)來(lái)說(shuō)具有代表性。

一、外燃機(jī)時(shí)代，它的燃料在發(fā)動(dòng)機(jī)的外部燃燒。瓦特改良的蒸汽機(jī)就是一種典型的外燃機(jī)，當(dāng)大量的煤燃燒產(chǎn)生熱能把水加熱成大量的水蒸汽時(shí)，高壓便產(chǎn)生了，然后這種高壓又推動(dòng)機(jī)械做功，從而完成了熱能向動(dòng)能的轉(zhuǎn)變。

二、內(nèi)燃機(jī)時(shí)代，這一類(lèi)型的發(fā)動(dòng)機(jī)與外燃機(jī)的最大不同在于它的燃料在其內(nèi)部燃燒。內(nèi)燃機(jī)的種類(lèi)十分繁多，常見(jiàn)的汽油機(jī)、柴油機(jī)是典型的內(nèi)燃機(jī)。不常見(jiàn)的火箭發(fā)動(dòng)機(jī)和飛機(jī)上裝配的噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī)也屬于內(nèi)燃機(jī)。

三、新能源時(shí)代，純電動(dòng)汽車(chē)完全沒(méi)有傳統(tǒng)內(nèi)燃機(jī)車(chē)的噪音與震動(dòng)，從啟動(dòng)到行駛都極為安靜平順，且動(dòng)力響應(yīng)極為迅猛。加之電動(dòng)機(jī)扭矩很大，會(huì)讓車(chē)輛的加速性能極為優(yōu)越。新能源在全球已經(jīng)成為了一種不可阻擋的趨勢(shì)，尤其是在國(guó)內(nèi)，各類(lèi)新能源汽車(chē)如雨后春筍一般出現(xiàn)。

但是如果電動(dòng)汽車(chē)如此給力，為何傳統(tǒng)汽車(chē)行業(yè)不充分利用它呢？

這是因?yàn)樵S多大品牌有難言之隱?！度A盛頓郵報(bào)》曾報(bào)道，通用汽車(chē)曾耗資10億美元開(kāi)發(fā)電動(dòng)汽車(chē)EV-1，但其造價(jià)過(guò)于高昂。通用表示，他們無(wú)法開(kāi)發(fā)一種除了環(huán)保人士和科技愛(ài)好者無(wú)人使用的汽車(chē)。除了部分被租借出去外，EV-1大部分都被粉碎。

特斯拉的一項(xiàng)目核心資產(chǎn)，是領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)和時(shí)間。如果汽車(chē)的自動(dòng)駕駛開(kāi)始提速，人們接受程度越來(lái)越高，傳統(tǒng)車(chē)廠需要付出的代價(jià)是極其巨大的：

需要在短時(shí)間內(nèi)，放棄幾乎所有優(yōu)勢(shì)，去ALL IN電動(dòng)車(chē)和自動(dòng)駕駛；

需要基于自動(dòng)駕駛，顛覆以往絕大多數(shù)的設(shè)計(jì)理念和流程；

需要構(gòu)建一個(gè)水平很高的軟件開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，超過(guò)特斯拉；

需要構(gòu)建一個(gè)類(lèi)似于電子品的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)線、電池廠、甚至代工廠；

需要迅速完成裁員，尤其是針對(duì)基于內(nèi)燃機(jī)技術(shù)成長(zhǎng)起來(lái)的核心技術(shù)人員和管理團(tuán)隊(duì)。

上述這些條件，能夠?qū)崿F(xiàn)嗎？如果可以，公司也可能垮了。十年內(nèi)慢慢做，有可能；但是人工智能在飛速進(jìn)化，時(shí)間不等人。

汽車(chē)業(yè)的下一步是什么？人工智能駕駛！

汽車(chē)工業(yè)是非常復(fù)雜的，零部件眾多，需要培養(yǎng)大量的產(chǎn)業(yè)工人來(lái)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的迭代升級(jí)。底盤(pán)技術(shù)、發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)，都是需要數(shù)十年的持續(xù)研發(fā)。而且，在自動(dòng)化技術(shù)相對(duì)原始的70年代之前，大部分是手工操作。老的技術(shù)體系沉淀了大量的工人，帶來(lái)了巨大的優(yōu)勢(shì)，也帶來(lái)了巨大的問(wèn)題。

以美國(guó)為例。汽車(chē)城底特律在二戰(zhàn)期間達(dá)到了顛峰。以通用汽車(chē)為首，創(chuàng)立了現(xiàn)代的企業(yè)養(yǎng)老金制度，大批公司還開(kāi)始提供醫(yī)療保險(xiǎn)等福利。1950年，汽車(chē)行業(yè)與工會(huì)達(dá)成了共識(shí)，即『底特律協(xié)約』（Treaty of Detroit）。這份協(xié)議，相當(dāng)于給了員工鐵飯碗和長(zhǎng)期的加薪保證。

但是，美國(guó)汽車(chē)工業(yè)沒(méi)有料到，日本汽車(chē)迅速崛起。通用汽車(chē)為了加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，只能延緩承諾的加薪，將加薪的部分放到未來(lái)的養(yǎng)老金里面支付，結(jié)果給自己埋了一巨大的坑。這相當(dāng)于長(zhǎng)期的高利貸！如果行業(yè)不能高速增長(zhǎng)，根本還不上。

終于，2008年金融危機(jī)爆發(fā)。作為美國(guó)實(shí)質(zhì)上最大的養(yǎng)老機(jī)構(gòu)，汽車(chē)行業(yè)整體崩潰。據(jù)稱(chēng)當(dāng)時(shí)底特律產(chǎn)生了近35億美元的養(yǎng)老金黑洞。感情上無(wú)法接受降薪的工人們，只能一昧要挾困境中的政府。最后，通用汽車(chē)只能走向破產(chǎn)重組。

通用汽車(chē)工人上訪，各國(guó)都差不多

相比之下，特拉斯在2008年買(mǎi)下了豐田的廠房，大量使用機(jī)器人，在人力問(wèn)題上最大程度避免給自己挖坑，沒(méi)有歷史包袱，輕裝上陣。

特斯拉工廠大量使用機(jī)器人

傳統(tǒng)汽車(chē)廠商最重要的資產(chǎn)是什么？

以豐田為例，品牌、研發(fā)、底盤(pán)技術(shù)、發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)、生產(chǎn)合作商網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)等，是豐田的核心資產(chǎn)。

而按照特斯拉的IT企業(yè)玩法，最有價(jià)值的是：

數(shù)據(jù)：用戶(hù)的個(gè)人數(shù)據(jù)、駕駛出行數(shù)據(jù)、地理信息數(shù)據(jù)、用戶(hù)行為習(xí)慣數(shù)據(jù)，一切能夠幫助迭代自動(dòng)駕駛的數(shù)據(jù).....

網(wǎng)絡(luò)：充電能源網(wǎng)絡(luò)，巨大的充電網(wǎng)絡(luò)就是電動(dòng)車(chē)的銷(xiāo)售護(hù)城河。

服務(wù)：服務(wù)即銷(xiāo)售。自動(dòng)駕駛服務(wù)還能幫車(chē)主賺錢(qián)，你信么？

自動(dòng)找充電樁，自動(dòng)跑出租拉客掙錢(qián)

在特斯拉放出的自動(dòng)駕駛包里面，未來(lái)可以全自動(dòng)駕駛，整個(gè)過(guò)程無(wú)需人工干預(yù)。而且途經(jīng)超級(jí)充電站時(shí)會(huì)自動(dòng)充電（有自動(dòng)插接的充電樁）。你只需要在地圖上告訴車(chē)去哪，或者告訴車(chē)『回家』，它便會(huì)自動(dòng)導(dǎo)航到目的地，無(wú)論什么路況，紅綠燈或者緊急情況。當(dāng)你到達(dá)目的地時(shí)，你只需要關(guān)上車(chē)門(mén)，你的車(chē)會(huì)自動(dòng)尋找停車(chē)位，然后發(fā)送坐標(biāo)到你手機(jī)上。你可以共享你的自動(dòng)駕駛汽車(chē)給親朋好友，或者通過(guò)特斯拉的網(wǎng)絡(luò)出租出去幫你賺錢(qián)。

現(xiàn)在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于變革的前夜，新能源、智能化、共享經(jīng)濟(jì)都在深刻地改變汽車(chē)這個(gè)產(chǎn)業(yè)，特別是純電動(dòng)、無(wú)人駕駛為代表的新能化、智能化，對(duì)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的未來(lái)將起到顛覆性作用。

目前國(guó)際國(guó)際汽車(chē)集團(tuán)的日子不好過(guò)，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)汽車(chē)廠商更是進(jìn)入了凜冬，內(nèi)燃機(jī)汽車(chē)時(shí)代，中國(guó)汽車(chē)行業(yè)起步太晚，沒(méi)有夯實(shí)的技術(shù)積累，導(dǎo)致一直落后于發(fā)達(dá)國(guó)家。為了得到技術(shù)，中國(guó)汽車(chē)走了一條以市場(chǎng)換技術(shù)的道路。

表面上，合資汽車(chē)中外各占50%，因?yàn)殛P(guān)鍵部件要進(jìn)口，事實(shí)上外資說(shuō)了算，外資拿走了多數(shù)利潤(rùn)?，F(xiàn)在中國(guó)不少合資車(chē)企，幾乎全部淪為外企的生產(chǎn)車(chē)間。銷(xiāo)售上壟斷著汽車(chē)銷(xiāo)售市場(chǎng)的絕大部分份額，合資的中方卻沒(méi)有獲得多少技術(shù)，市場(chǎng)淪陷了，核心技術(shù)沒(méi)換來(lái)。雖然目前可以靠政府的支持去發(fā)展新能源汽車(chē)，但距離“下一個(gè)特斯拉”還為之尚遠(yuǎn)。

相比之下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在新的汽車(chē)潮流之中占據(jù)著非常大的優(yōu)勢(shì)：百度的無(wú)人駕駛系統(tǒng)已經(jīng)進(jìn)入完善階段，蔚來(lái)汽車(chē)、游俠汽車(chē)即將量產(chǎn)投入市場(chǎng)、小鵬汽車(chē)開(kāi)始路試等等。前面筆者已分析過(guò)傳統(tǒng)廠商面對(duì)新晉互聯(lián)網(wǎng)車(chē)商，哪怕優(yōu)勢(shì)也會(huì)變成劣勢(shì)和包袱，兩者并不在同一個(gè)維度。特斯拉之所以其產(chǎn)品技術(shù)專(zhuān)利全部開(kāi)源，就是要更多的新入局的互聯(lián)網(wǎng)造車(chē)企業(yè)共同抱團(tuán)，狙擊傳統(tǒng)廠商，不再讓他們獨(dú)自掌握汽車(chē)業(yè)的話語(yǔ)權(quán)。

特斯拉Jeff曾對(duì)采訪說(shuō)：我們期待越來(lái)越多的人加入到這個(gè)創(chuàng)業(yè)的潮流當(dāng)中去，對(duì)現(xiàn)有的無(wú)論是技術(shù)和模式都能夠去發(fā)出疑問(wèn)能夠去改善它，提升它?？傮w來(lái)說(shuō)，還是希望大家能夠更多的去用到我們的專(zhuān)利，更多的去推動(dòng)這么一個(gè)創(chuàng)新的進(jìn)程。

慶幸的是，中國(guó)在第三次汽車(chē)革命中并沒(méi)有落后太多，新崛起的互聯(lián)網(wǎng)科技公司紛紛站了出來(lái)。

去年，隨著國(guó)內(nèi)各家新造車(chē)勢(shì)力陸續(xù)發(fā)布準(zhǔn)量產(chǎn)產(chǎn)品，并公布了生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)布局進(jìn)度，曾被質(zhì)疑的互聯(lián)網(wǎng)造車(chē)企業(yè)都已在2018年進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性的下半段。

大家都知道蔚來(lái)汽車(chē)、小鵬、威馬，但是你知道中國(guó)第一家發(fā)布純電動(dòng)車(chē)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是誰(shuí)嗎？是被我戲稱(chēng)為“小強(qiáng)”的“游俠汽車(chē)”。很有必要去了解一下它。

游俠汽車(chē)自成一系的產(chǎn)業(yè)鏈綜合體已初步形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其產(chǎn)品游俠X1的技術(shù)指標(biāo)均與特斯拉相同或局部超越（續(xù)航里程已達(dá)驚人的600公里以上?。袊?guó)唯一率先制造純電動(dòng)轎跑并預(yù)接入L3自動(dòng)駕駛系統(tǒng)、自建超級(jí)工廠的企業(yè)。引入了曾效力于蘭博基尼、法拉利等品牌的頂級(jí)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，并在歐洲建立了游俠全球設(shè)計(jì)中心。游俠汽車(chē)作為國(guó)內(nèi)首個(gè)發(fā)布概念電動(dòng)汽車(chē)產(chǎn)品的科技企業(yè)，迅速席卷了汽車(chē)圈和科技圈，但同時(shí)作為第一個(gè)“吃螃蟹”的企業(yè)，也遭受了行業(yè)內(nèi)外最嚴(yán)厲的審視。

相比其他新興造車(chē)企業(yè)，游俠汽車(chē)至今給外界傳遞的產(chǎn)品定位依然顯得特立獨(dú)行，大多新興造車(chē)企業(yè)不約而同地選擇了電動(dòng)SUV作為第一代車(chē)型，而游俠汽車(chē)對(duì)標(biāo)特斯拉model X，理由也很簡(jiǎn)單，傳統(tǒng)汽油車(chē)?yán)颯UV的高增長(zhǎng)，讓在沒(méi)有任何數(shù)據(jù)和市場(chǎng)積累的新企業(yè)有了一些可靠的選擇。游俠汽車(chē)無(wú)論從概念設(shè)計(jì)階段還是量產(chǎn)階段，其產(chǎn)品規(guī)劃則顯得更加純粹和清晰。

關(guān)于正式發(fā)布和上市的節(jié)奏，其實(shí)在上海車(chē)展前的游俠董事長(zhǎng)衛(wèi)俊在全球伙伴大會(huì)上也變相透露過(guò)，今年游俠X將發(fā)布量產(chǎn)版，可供準(zhǔn)用戶(hù)進(jìn)行體驗(yàn)和測(cè)試，同時(shí)也在全國(guó)開(kāi)始建設(shè)首批城市中心店和超充服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

值得大家開(kāi)心的是，游俠汽車(chē)從產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到后期的營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)都在嘗試著創(chuàng)新優(yōu)化，一方面緣于整個(gè)商業(yè)形式的變革，另一方面基于用戶(hù)體驗(yàn)的消費(fèi)升級(jí)也不斷刺激著汽車(chē)行業(yè)的發(fā)展進(jìn)化，相信隨著第一批新造車(chē)企市場(chǎng)化投入后，國(guó)內(nèi)整個(gè)汽車(chē)領(lǐng)域?qū)?huì)有一次質(zhì)的變化。

整個(gè)汽車(chē)工業(yè)發(fā)展的最重要的目標(biāo)，已經(jīng)發(fā)生了變化。目標(biāo)變了，路徑也變了，原來(lái)進(jìn)化的路徑必定導(dǎo)致公司走向衰亡。

如果超級(jí)大都市是文明的發(fā)展方向，那么擁堵、無(wú)趣、疲憊的駕駛，有什么樂(lè)趣可言？駕駛的樂(lè)趣，最終的歸宿一定在賽場(chǎng)，一定在愛(ài)好。人們駕駛的技能，將會(huì)像男耕女織、操作縫紉機(jī)、做木工手藝活一樣，逐步離開(kāi)大眾，成為一些專(zhuān)業(yè)技能和個(gè)人愛(ài)好。

整個(gè)汽車(chē)工業(yè)是缺乏突破格局的動(dòng)力的，一直在原來(lái)的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化性能、裝飾、成本，創(chuàng)新趨于枯竭。今天，最大的汽車(chē)工業(yè)集團(tuán)大眾，最熱衷的就是用一款通用車(chē)型，不斷拉長(zhǎng)一點(diǎn)、縮短一點(diǎn)、價(jià)格微調(diào)、換個(gè)名字、甚至換個(gè)商標(biāo)，就賣(mài)給客戶(hù)了。是的，這就是德國(guó)工業(yè)的驕傲。

為了控制成本，整個(gè)汽車(chē)行業(yè)一直在緊繃的存量博弈中，困獸猶斗。

除了價(jià)格配置和內(nèi)飾，真的有多少不同嗎？

正如柯達(dá)發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，然后眼睜睜地看著自己被數(shù)碼相機(jī)干掉，Nokia很早就做了上網(wǎng)手機(jī)，但是既有利益網(wǎng)絡(luò)阻礙了適應(yīng)快速變化的環(huán)境。我們不能只看到恐龍龐大的身軀，還要看到它們體型龐大、沒(méi)有毛發(fā)、無(wú)法穴居避寒，溫暖時(shí)期可以稱(chēng)霸，寒冬時(shí)期只能掙扎。

汽車(chē)智能化是必然趨勢(shì)，它的出現(xiàn)勢(shì)必在根本性上改變?nèi)蚱?chē)產(chǎn)業(yè)、全球能源產(chǎn)業(yè)的格局。并為未來(lái)全球交通產(chǎn)業(yè)、AI產(chǎn)業(yè)、芯片產(chǎn)業(yè)的變局奠定基調(diào)。

如果說(shuō)十年前的發(fā)展新能源汽車(chē)是中國(guó)政府采取的市場(chǎng)跟隨者戰(zhàn)略的話，剛剛發(fā)布的智能汽車(chē)發(fā)展戰(zhàn)略則是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略。

毫無(wú)疑問(wèn)，此舉目標(biāo)是顛覆全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)格局，引領(lǐng)中國(guó)汽車(chē)在全球范圍內(nèi)奪取主導(dǎo)權(quán)。

本次智能汽車(chē)戰(zhàn)略目標(biāo)：

到2020年，智能汽車(chē)在新車(chē)銷(xiāo)售中的比例達(dá)到50%，

到2025年，智能汽車(chē)在新車(chē)銷(xiāo)售中的比例達(dá)到100%，

到2035年，中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)智能汽車(chē)享譽(yù)全球，率先建成智能汽車(chē)強(qiáng)國(guó)，全民共享“安全、高效、綠色、文明”的智能汽車(chē)社會(huì)

中國(guó)汽車(chē)將在全球范圍內(nèi)獲得產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)權(quán)，并且在智能汽車(chē)領(lǐng)域獲得成功，理由如下：

1、中國(guó)具備強(qiáng)大制度優(yōu)勢(shì)。

強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)政府，使得國(guó)家能夠在政策制定、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、產(chǎn)業(yè)布局和協(xié)同推進(jìn)方面更有力、更高效。

2、中國(guó)是全球最大汽車(chē)市場(chǎng)。

中國(guó)的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)規(guī)模穩(wěn)居世界首位，是后面美國(guó)、日本、德國(guó)和印度四個(gè)國(guó)家之和。新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)體系比較完備，電池、電機(jī)、電控及整車(chē) 具有較強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，為智能汽車(chē)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

3、中國(guó)擁有汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)。

截止2017年，中國(guó)擁有全球最完善的汽車(chē)制造鏈條，最強(qiáng)大的制造能力，豐富的人才供給。長(zhǎng)三角的某個(gè)縣，在一個(gè)縣域之內(nèi)，幾乎就可以組裝出一臺(tái)完整的汽車(chē)。這在任何國(guó)家都是不可想象的。

4、中國(guó)擁有跨產(chǎn)業(yè)協(xié)同優(yōu)勢(shì)。

中國(guó)除了有強(qiáng)大的汽車(chē)制造業(yè)之外，還在網(wǎng)絡(luò)通信、互聯(lián)網(wǎng)、信息通信等領(lǐng)域涌現(xiàn)一批世界級(jí)領(lǐng)軍企業(yè)，通信設(shè)備制造商已進(jìn)入世界第一陣營(yíng)，為智能汽車(chē)發(fā)展積蓄了重要力量。

5、中國(guó)擁有基礎(chǔ)條件優(yōu)勢(shì)

寬帶網(wǎng)絡(luò)和高速公路網(wǎng)快速發(fā)展、規(guī)模位居世界首位，5G 等新一代移動(dòng)通信技術(shù)具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，北斗衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)可面向全國(guó)提供高精度時(shí)空服務(wù)，而大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等新技術(shù)在汽車(chē)領(lǐng)域廣泛應(yīng)用，這些為智能汽車(chē)發(fā)展提供了有力保障

汽車(chē)智能化是像人一樣，在汽車(chē)上能安裝完全替代人的眼睛、耳朵、大腦和手腳的系統(tǒng)，使汽車(chē)變得更安全