2006 年時，曾有記者詢問 Palm 公司 CEO Ed Colligan 有關(guān)蘋果手機(jī)的傳聞，這位智能機(jī)老江湖自信滿滿的回應(yīng)稱，“為了做好一臺手機(jī)，我們都曲折探索了很多年，搞 PC 的那幫人想進(jìn)來就坐收漁利，恐怕沒那么容易?！?/p>

第一次見到初代 iPhone 時，諾基亞的人也是這樣想的，他們不覺得這是一臺好手機(jī)，自己根本不用湊這個熱鬧?！斑B 3G 都沒有，拍照又這么差?！边@就是諾基亞對這款劃時代產(chǎn)品的評價。

如果將時空轉(zhuǎn)換到汽車行業(yè)，特斯拉站的就是當(dāng)年蘋果的位置?！澳闱魄七@裝配和鈑金，這中控臺面板中間的縫隙?！眰鹘y(tǒng)汽車巨頭們也曾發(fā)出過這樣的感嘆。顯然，諾基亞當(dāng)年犯下了大錯。

那么，汽車行業(yè)的這幫老江湖也看走眼了嗎?特斯拉是否能在另一個行業(yè)復(fù)制 iPhone 的神話?如果 Elon Musk 成功了，又意味著什么?

這只是一個關(guān)于特斯拉的局部問題，真正有趣的是其背后的“”現(xiàn)象。

這種現(xiàn)象出現(xiàn)時都會發(fā)生什么?我們怎么知道哪項技術(shù)是革命性的?即使提前做了判斷，我們能找到下一個“犧牲者”嗎?誰又會成為下一個“勝利者”?

近些年來，“Disruption”(破壞性)一詞成了科技媒體口中的流行詞，它指的是一種能改變某行業(yè)競爭基礎(chǔ)的新概念。最初，無論是新事物本身，還是手握新事物的公司在現(xiàn)有價值體系下都是不及格的，它們甚至?xí)煌谐靶Α?/p>

在同行看來，這些新事物要么毫無意義，要么很容易復(fù)制，不過這是大錯特錯。蘋果將軟件注入手機(jī)，而諾基亞直到倒下也沒弄明白軟件的精髓。

不過，并非所有新技術(shù)或新思想都是破壞性的。

有些技術(shù)雖然觸動了競爭的根基，但力道卻不夠，如果這一新事物還容易學(xué)習(xí)和吸收，恐怕破壞力就微不足道了。Clay Christensen 將其稱為“持續(xù)性創(chuàng)新”，它與破壞性創(chuàng)新并非一個概念。

引申開來，任何新技術(shù)可能都會對價值鏈的某個環(huán)節(jié)產(chǎn)生“破壞”。iPhone 雖然顛覆了手機(jī)行業(yè)，但卻沒能分走無線網(wǎng)絡(luò)運營商的蛋糕。運營商們還是用著相同的商業(yè)模式，而它們的用戶與 2006 年的其實并沒有什么區(qū)別。網(wǎng)絡(luò)訂票并沒有毀掉航空運輸業(yè)，它只是扼殺了旅行社的生意。因此，對航空運輸業(yè)來說，網(wǎng)絡(luò)訂票是持續(xù)性創(chuàng)新，而對旅行社來說它就是破壞性創(chuàng)新。

此外，第一個吃螃蟹的人并不一定能笑到最后，而那些借力破壞性創(chuàng)新取得成功的人可能只是因為選了價值鏈上不同的部分。

蘋果雖然借助 iPhone 贏得了一個時代，但別忘了，蘋果也是丟掉了 PC 市場的 PC 先驅(qū)。更有趣的是，PC 市場的最大獲利者并非 PC 公司，它們反而在低利潤競爭中被拖入泥潭，而微軟和英特爾這兩家在價值鏈上有自己獨特的位置的公司憑借 CPU 和操作系統(tǒng)(外加生產(chǎn)力軟件)占盡了贏家通吃的福利。

也就是說，第一個吃螃蟹并不意味著你就有了持續(xù)的競爭優(yōu)勢，無論你破壞性多么強(qiáng)，優(yōu)勢可能都不在你手上。

這給了我們看待特斯拉的四個新角度：

首先，不可否認(rèn)的是，特斯拉必須和行內(nèi)的老大哥們學(xué)經(jīng)驗，比如如何保質(zhì)保量的生產(chǎn)汽車，怎樣不把手里的現(xiàn)金花光，怎樣避免在帳篷里生產(chǎn)汽車等。不過，解決“生產(chǎn)地獄”問題只是個入門標(biāo)準(zhǔn)，它根本稱不上是勝利。如果特斯拉就這么點能耐，它就只能成為一家普通的公司，顛覆整個汽車行業(yè)完全沒戲。

其次，除了從老巨頭那里偷學(xué)最基本的手藝，特斯拉還必須將那些汽車廠商們難以模仿的技術(shù)掌握得爐火純青——這句話的關(guān)鍵在于“必須”二字。

第三，特斯拉手上的“破壞性創(chuàng)新技術(shù)”必須對整個行業(yè)至關(guān)重要，它得有轟掉整個競爭基礎(chǔ)的火力，并且能改寫汽車和汽車公司定義的能力。

最后，特斯拉還必須有競爭優(yōu)勢，這里指的不是汽車行業(yè)，而是要拿到其它新入口的門票。蘋果就是最好的例子，它不但做了諾基亞做不了的事，還做了谷歌也鞭長莫及的事。

現(xiàn)在，我們來解析一下汽車行業(yè)正在發(fā)生些什么。

第一：電池和電動機(jī)

特斯拉通過努力證明：鋰電池用在車?yán)锬軐崿F(xiàn)比內(nèi)燃機(jī)還強(qiáng)悍的性能，如果電池的生產(chǎn)規(guī)模足夠大，電動車也能降到內(nèi)燃機(jī)車的價格。

從下圖中的表格我們就能看出，電動車的成本正在不斷下降。

*電池價格正在不斷走低

許多業(yè)內(nèi)人士可能會說，特斯拉在電池和電動機(jī)領(lǐng)域有多年的領(lǐng)先優(yōu)勢。不過，鋰電池和電動機(jī)并非什么“天外來客”，特斯拉手上也沒有大量獨占 IP。至于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)或贏家通吃效應(yīng)，特斯拉也沾不到光。

從現(xiàn)在的發(fā)展趨勢來看，到了競爭中期(即電池已經(jīng)足夠便宜，汽車行業(yè)開始整體從內(nèi)燃機(jī)向電動機(jī)遷移)，無論是電池、電動機(jī)還是控制系統(tǒng)都會變成日用品。

當(dāng)然，這并不意味著電動車的技術(shù)會進(jìn)入平臺期，但這個行業(yè)大概率會像現(xiàn)在的智能手機(jī)或 PC 行業(yè)一樣，只要買零部件拼起來就能造電動車，而真正的技術(shù)競爭會轉(zhuǎn)移到電子元器件行業(yè)，它們?yōu)榱藸帗尶蛻魰懔藙叛邪l(fā)。

在這樣的環(huán)境下，能自主設(shè)計并生產(chǎn)一流的零部件恐怕就無法給你帶來任何特殊競爭優(yōu)勢。

舉例來說，索尼的圖像傳感器是智能手機(jī)行業(yè)一霸，但索尼自己的智能手機(jī)部門卻沒沾上什么光。反觀蘋果，它只是獨立研發(fā)設(shè)計幾個關(guān)鍵零部件就成為了世界上最賺錢的智能手機(jī)公司，而供應(yīng)鏈上 200 多家供應(yīng)商(包括索尼)都得乖乖給蘋果供應(yīng)產(chǎn)品。因此，業(yè)內(nèi)人士心里很清楚到底誰能生產(chǎn)最棒的功率放大器或 GPU，但普通消費者卻對其一無所知。

雖然現(xiàn)在特斯拉聯(lián)合松下建立了超級工廠，但十年之內(nèi)它們在全球電動車動力電池市場的份額就會縮水至 15%(預(yù)估)。這意味著電池恐怕難成為未來特斯拉的競爭優(yōu)勢，因為未來只要掏錢電池哪都能買到。

*全球電池軍備競賽

如果要拿電池來對應(yīng)智能手機(jī)上的一個零部件，那么多點觸控屏幕再合適不過。

蘋果是第一個將這種屏幕發(fā)揚光大的公司，同時也是將這項技術(shù)運用得最棒的公司。多點觸控屏徹底改變了手機(jī)制造的方式，最終成為各家廠商的標(biāo)配。雖然市場上的產(chǎn)品有好有壞，但誰都能輕易買到，因此多點觸控屏早已不是廠商的賣點。

毫無疑問，電動機(jī)正在沖擊內(nèi)燃機(jī)及其附屬產(chǎn)品的統(tǒng)治地位。畢竟電動車不是傳統(tǒng)車型安裝一個電動機(jī)，把油箱換成電池組那么簡單。廠商需要移除整個動力系統(tǒng)，隨后將其換成移動性和易碎性都降低了 5-10 倍的零部件。

也就是說，燃油車要變成電動車，“脊柱”都會被扯下來。對于引擎供應(yīng)鏈上的各家公司，這無疑是晴天霹靂，許多供應(yīng)商的地基都被挖爛了。

*電動車和燃油車動力系統(tǒng)零部件對比

對供應(yīng)鏈上的企業(yè)來說，這確實破壞性十足，但對汽車廠商而言，并不會傷筋動骨。如果它們能在市場上買到電動車所需的零部件，再加上原有的規(guī)模制造經(jīng)驗，甚至還能來個彎道超車。

換句話來說，這跟它們之前的業(yè)務(wù)沒什么兩樣，只是換了不同的供應(yīng)商罷了。這時，電動車產(chǎn)業(yè)就會轉(zhuǎn)入持續(xù)性創(chuàng)新階段。

第二：軟件、模塊化與整合

即使零件都成了觸手可及的大路貨(指質(zhì)量一般、價格較低而銷路很廣的商品)，將它們整合在一起并非易事，這方面各家廠商還是被分為三六九等。

首先，電動車的動力系統(tǒng)零部件并不容易整合，而且技術(shù)水平會限制整個系統(tǒng)的能效。在這方面，特斯拉現(xiàn)在確實有很大的領(lǐng)先優(yōu)勢，但這一優(yōu)勢在未來五年內(nèi)能否繼續(xù)保持不好說，而且它到底能給特斯拉帶來什么競爭優(yōu)勢誰也不敢下定論。

精確來講，同等成本下，特斯拉的車型能多出 10% 到 20% 的續(xù)航里程。對經(jīng)常長途駕駛的人而言，這點意義重大，但對于校園里的穿梭車來說，這點優(yōu)勢就毫無意義。

十年后這點競爭優(yōu)勢能值多少錢?結(jié)合其他用車因素消費者還會選擇特斯拉嗎?這是特斯拉的利潤優(yōu)勢?競爭優(yōu)勢?還是配置單上用來對比的數(shù)字?我們拭目以待。

當(dāng)然，整合問題不止會出現(xiàn)在動力系統(tǒng)上。畢竟現(xiàn)在的汽車有大量電氣和電子系統(tǒng)，它們大多數(shù)都是獨立的。

舉例來說，ABS 就與盲點探測沒有任何關(guān)系，它們都是汽車廠商從不同供應(yīng)商手上購買的，汽車廠商只需想好怎么把功能開關(guān)放置到儀表盤上就行。

除此之外，這些零部件都有各自的“軟件”(數(shù)百萬行的代碼)，但在硅谷眼中，這只能算固件或設(shè)備驅(qū)動程序(還有一點標(biāo)準(zhǔn)與硅谷不同，這些系統(tǒng)必須穩(wěn)定工作 10 年或 15 萬英里)。

現(xiàn)在，這些標(biāo)準(zhǔn)恐怕就要改變了?！皬?fù)雜汽車+簡單軟件”的形式會被“簡單汽車+復(fù)雜軟件”的形式替代。

同時，獨立嵌入式系統(tǒng)各自為戰(zhàn)的方式也會成為歷史，它們會被便宜易用的傳感器和傳動機(jī)構(gòu)替代，而其背后則是中央控制臺中操作系統(tǒng)里不同線程上運行的軟件。同時，這套系統(tǒng)對自動駕駛也至關(guān)重要。

顯然，這對那些各自為戰(zhàn)的供應(yīng)商來說是個重大挑戰(zhàn)，同時那些慣性巨大的老巨頭們接受起來也會比較困難。就算招更多程序員也于事無補。

畢竟，學(xué)習(xí)需要經(jīng)歷一個周期，也許它們悟透之前市場上已經(jīng)有很棒的解決方案。從這個角度來看，軟件、模塊化與整合反而成了真正的破壞性創(chuàng)新。

毫無疑問，在這方面特斯拉又領(lǐng)先了，它已經(jīng)能通過 OTA 升級包解決 Model 3 的剎車問題。同時，這也是特斯拉降低 Model 3 成本的一大秘訣。

不過，問題依舊存在，那就是這樣的改變對汽車和汽車零部件會產(chǎn)生截然不同的效果嗎?PC 和筆記本市場也曾面臨這樣的狀況。就拿蘋果來說，它對自己使用的零部件非常嚴(yán)格，并能在有限的空間里塞下各種最優(yōu)解決方案，這也是 Macbook 多年暢銷的原因。

反觀戴爾等廠商的筆記本，則做的更為靈活，留給用戶更換零部件的空間。不過，這就意味著它們的產(chǎn)品整合度較低，許多空間都被浪費了。

其實兩種方式都有自己的優(yōu)勢，而上世紀(jì) 90 年代，模塊化 PC(即曾經(jīng)流行的攢機(jī))可是市場的寵兒。對用戶來說，到底哪一點更能吸引他們掏腰包呢?

第三：特斯拉在“經(jīng)驗”上的優(yōu)勢

當(dāng)你啟動車輛，就知道我為什么說特斯拉有優(yōu)勢了。同時，這又引出了另一個話題，到底是什么讓特斯拉電動車脫穎而出。

在前面的部分，我們一直說的是電動車動力系統(tǒng)，而它“殺掉”的并非汽車廠商，而是老舊的供應(yīng)鏈。不過，特斯拉的優(yōu)勢可不止是動力系統(tǒng)，他的車輛內(nèi)部甚至銷售網(wǎng)絡(luò)都是那么與眾不同。

這些方面的問題，我們怎么看?

對普通人來說，Model 3 的內(nèi)飾就是最明顯的“破壞性創(chuàng)新”。許多人對特斯拉將所有功能塞進(jìn)屏幕的原因做了大量分析，不過深層原因還是特斯拉自己的意愿。

一方面，Model 3 的新型內(nèi)飾設(shè)計可以省下大量成本(不用裝各種細(xì)碎的零配件)。同時，這也是特斯拉設(shè)計師擺脫傳統(tǒng)思維的明證。在他們眼里，汽車就不該是從前那樣，傳統(tǒng)車輛上的 UI 就像 2006 年的功能機(jī)，而他們做的是 iPhone。

*Model 3 的內(nèi)飾

除了這些，特斯拉還能通過直銷渠道以固定價格售賣車輛，徹底甩掉了傳統(tǒng)經(jīng)銷商這個環(huán)節(jié)。與特斯拉不同的是，經(jīng)銷商們壟斷了為車輛升級軟件的渠道(沒有 OTA)，而且它們主要靠修車來賺錢。

值得注意的是，傳統(tǒng)車輛的維修費用有一半都花在了引擎(內(nèi)燃機(jī))上，如果干掉了這個“定時炸彈”，就不會有漏油或皮帶問題出現(xiàn)了。

除此之外，經(jīng)銷商在定價、補貼和爆款車型的打造上還扮演著重要角色。因此，汽車行業(yè)如果要全盤特斯拉化，肯定會陣痛很久。

當(dāng)然，我也不敢肯定特斯拉的這些“經(jīng)驗”是否具有決定性。有些人將特斯拉的直營店比作 Apple Store 或蘋果的激活機(jī)制，它們很美好，也是產(chǎn)品賣點，三星始終都學(xué)不會。不過，如果沒了這些創(chuàng)新，難道 iPhone 就賣不出去了?

我必須得承認(rèn)，這種猜測相當(dāng)主觀，因此我們得引入一個思想實驗：

如果這些功能是特斯拉和寶馬或奔馳同級別車型僅有的差別，而這些品牌在動力系統(tǒng)和加速等方面都無甚差別的話，你還會堅定的選擇特斯拉嗎?如果寶馬也給旗下車型增加整車 OTA 等功能，特斯拉的股價會崩掉嗎?可能會，也可能不會。

客觀來講，電動車行業(yè)恐怕難出現(xiàn)贏家通吃的局面?？赡軜I(yè)內(nèi)也會出現(xiàn)類似智能機(jī)市場的開發(fā)者生態(tài)，但大家都能找到屬于自己的一畝三分地。當(dāng)然，現(xiàn)在做出這樣的判斷還為時過早。

并且，一旦大家都投向電動車市場，各家公司都會瘋狂建設(shè)充電站，唯一的障礙恐怕就是資本，充電站上可沒有什么能阻擋競爭的護(hù)城河。

第四：不能忘了自動駕駛

以上這些努力的終極目標(biāo)都是自動駕駛。電動化確實令人期待，但未來這項技術(shù)肯定是大路貨，特斯拉電動車多出來的那些優(yōu)勢并不具有決定性，而自動駕駛則會深刻的改變我們的世界，從根本上來看它才是真正的新技術(shù)，絕對的奇貨可居。

特斯拉也在朝這方面努力，雖然 Elon Musk 依然堅持不走尋常路。作為科技公司的特斯拉到底能不能將非科技公司們斬落馬下?

在自動駕駛領(lǐng)域，特斯拉要對抗的不只是汽車巨頭們，它還要和軟件公司競爭。特斯拉不需要在軟件上打垮底特律，但它必須在軟件領(lǐng)域讓整個硅谷臣服。

在這場競爭中，特斯拉認(rèn)為自己的優(yōu)勢所在是能通過售出的電動車采集數(shù)據(jù)，從而獲得關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢。眼下，自動駕駛熱潮的興起必須感謝過去 5 年里機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)的大躍進(jìn)，而它要提取各種典型范式，就必須掌握海量數(shù)據(jù)。那么，這個“海量”要如何定義?

在這樣的背景下，特斯拉選擇盡可能多的往現(xiàn)售車輛中安裝各種傳感器，隨后通過傳感器采集數(shù)據(jù)。它們能先一步吃螃蟹是因為特斯拉的電動車已經(jīng)是搭建在軟件平臺上的新世代車輛，而傳統(tǒng) 汽車廠商可沒這個能耐。

隨著自動駕駛能力的不斷進(jìn)步，特斯拉可以通過 OTA 讓旗下車輛同時“飛升”。由于特斯拉已經(jīng)有數(shù)十萬輛車在路上奔跑，因此它們能獲得一種“自我強(qiáng)化式”的贏者通吃效應(yīng)：更多的數(shù)據(jù)帶來更強(qiáng)大的自動駕駛能力，推動車型銷量大幅攀升，繼而積累更多經(jīng)驗和數(shù)據(jù)，形成超級良性循環(huán)。

如果 Elon Musk 的小算盤真的打成了，對特斯拉絕對意義深遠(yuǎn)。即使沒有這段時間熱炒的特斯拉自動駕駛打車網(wǎng)絡(luò)(摩根斯坦利為其估值 177 億美元)，它也能成為市場上的狠角色。

不過，這只是理論上的，特斯拉想靠這條路成功還得解決兩個潛在的問題：我們真的能只靠視覺就實現(xiàn)自動駕駛嗎?贏者通吃效應(yīng)到底會在哪適用?

先來說說視覺的問題。特斯拉不走尋常路就在于，它雖然用上了大量傳感器，但 Musk 一直拒絕激光雷達(dá)，因此特斯拉的電動車只能靠攝像頭來采集 360 度視角，而雷達(dá)則只能提供前視探測。這就意味著特斯拉的 3D 建模只依賴視覺這一個途徑。

不幸的是，計算視覺現(xiàn)在還不夠好，雖然未來有一天它可以勝任這項工作，但現(xiàn)在還不太現(xiàn)實。此外，有了天量數(shù)據(jù)也不一定能讓視覺挑大梁，這也是其他公司普遍采用激光雷達(dá)傳感器的原因。

其實 Musk 的想法很容易猜透，他一直對激光雷達(dá)說“不”還是因為這種傳感器太貴了，動不動就要數(shù)千甚至數(shù)萬美元。如果是測試車隊，這點錢確實不算什么，但想賣車，這樣的高昂成本誰也負(fù)擔(dān)不起(激光雷達(dá)可能比 Model 3 都貴)。

此外，現(xiàn)在的技術(shù)條件下，往車上安裝激光雷達(dá)也會不可避免的影響車輛造型。雖然激光雷達(dá)的成本和體積都在快速縮水，但想在量產(chǎn)車上用到足夠廉價的激光雷達(dá)，恐怕還要多年時間。

此外，即使有了好用的傳感器套件和“傳感器融合”技術(shù)，自動駕駛的拼圖也難完全湊齊。當(dāng)然，在高速上巡航控制我們已經(jīng)玩的很純熟，但整體來看整個業(yè)界還有大量工作要做。

因此，特斯拉決定押寶視覺技術(shù)，它要在其他傳感器商品化之前解決視覺技術(shù)的問題。能用上新傳感器后，再乘順風(fēng)車迎頭趕上。不過，Musk 的賭注風(fēng)險可不小，也許十年之內(nèi) Waymo 就能拿出全自動駕駛解決方案，并將激光雷達(dá)售價拉到一兩千美元，可能那時特斯拉還沒把視覺技術(shù)完全吃透。

其次，特斯拉還在賭一個提前量，它想提前實現(xiàn)自動駕駛以實現(xiàn)贏者通吃。不過，即使特斯拉在視覺上取得了巨大突破，也不意味著它就能笑到最后，除非自動駕駛技術(shù)永遠(yuǎn)是個只有少數(shù)人能掌握的玄學(xué)。

雖然 Waymo 的測試車已經(jīng)累積了 900 萬英里的測試?yán)锍?，但恐怕搭載 Autopilot 2.0 版本的 20 多萬輛特斯拉電動車跑的更多，不過到底多少數(shù)據(jù)才算盡頭?

對機(jī)器學(xué)習(xí)項目來說，這已經(jīng)成了困擾所有人的通病。數(shù)據(jù)確實可以不斷增加，但什么時候會出現(xiàn)收益遞減呢?或者說，自動駕駛是否有天花板?在商業(yè)化落地前，你又需要多少車來做測試?此外，機(jī)器學(xué)習(xí)也在快速變化，誰也不敢說未來數(shù)據(jù)需求量不會大幅降低。

因此，即使特斯拉能解決視覺和其他自動駕駛問題，將數(shù)據(jù)和車隊管理的無人能及，但 Waymo 也有希望解決所有問題并且進(jìn)入汽車銷售市場。也許當(dāng)自動駕駛開始進(jìn)入主流時，已經(jīng)有 5 到 10 家公司做好準(zhǔn)備，到時恐怕自動駕駛就像現(xiàn)在的 ABS 那么普及流行。

當(dāng)然，這些都只是可能性。如果真的走到這一步，所謂的“破壞性創(chuàng)新”就又成了偽命題，到時就不能書寫“軟件人”( software people)戰(zhàn)勝“老司機(jī)”的故事，因為大家都成為了“軟件人”。