很多人對“戰(zhàn)略規(guī)劃”這個詞比較熟悉，對“戰(zhàn)略管理”這個詞也許沒有那么熟悉，其實戰(zhàn)略管理是涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃的整個核心的流程，華為現(xiàn)在叫DSTE，后面我們會把整個戰(zhàn)略管理的定義展開來講。

華為的戰(zhàn)略管理2個顯著特點，一個叫以客戶為中心，另一個叫以目標(biāo)為導(dǎo)向。

一、以客戶為中心

我相信所有了解華為的人都知道這是華為的魂，但是我想分三個層次來展現(xiàn)一下華為以客戶為中心的魂，具體在業(yè)務(wù)場景中，它具體是怎么對應(yīng)的。

第一層次：客戶界面的以客戶為中心

有一個很典型的案例：

我曾經(jīng)帶過一批法國的客戶，有一個四五十歲的女士，我?guī)齺碇袊菰L上海移動和江蘇移動的老大。我們飛機大概是早上5點鐘左右，很早就落地，這位法國女士跟我說：很不好意思，我沒有帶名片。

如果見華為的人也沒什么，但她是見上海移動和江蘇移動的老大，沒有名片是蠻失禮的。我說沒有關(guān)系，我盡快幫您解決這個問題。

大概到下午3點鐘左右，我們的客戶部門帶來一個精美的名片，給到這個法國的女士，名片上有法文也有英文，當(dāng)時那位女士就震驚到了。

其實這件事可以響應(yīng)一句話——用規(guī)則的確定性來應(yīng)對市場的不確定性。法國女士發(fā)生的情況是不確定性的，但是我們之前肯定碰到過這樣的場景，我們用規(guī)則的確定性去應(yīng)對這種不確定性，本質(zhì)上是我們做到了以客戶為中心。我們讓客戶在我們每個觸點上保持敬畏的心，讓客戶有非常好的感受。當(dāng)然這件事情講起來應(yīng)該說算是做的蠻好的，但是這個在華為算是最基礎(chǔ)的以客戶為中心。

第二層次：內(nèi)部流程以客戶為中心

這個非常關(guān)鍵，在整個華為發(fā)展的過程中，我覺得這個是最核心的、能夠?qū)嵅俾涞氐囊钥蛻魹橹行摹?/p>

華為有一個產(chǎn)品線的邏輯，所有的產(chǎn)品線應(yīng)對的客戶是直接應(yīng)對客戶的，跟客戶的交易是不需要經(jīng)過其他方的。很多公司設(shè)計的產(chǎn)品線其實跟客戶沒有辦法做直接交易。

我在英特爾待了兩年，英特爾的產(chǎn)品設(shè)計跟華為的產(chǎn)品設(shè)計邏輯一樣，它是直接面對著客戶需求的，基于客戶需求設(shè)計產(chǎn)品線。如果客戶需要解決方案，我們設(shè)計解決方案產(chǎn)品線，是完全基于客戶需求的設(shè)計。

當(dāng)然淺層次的你會看到一個產(chǎn)品線的設(shè)計，那么再拉通這個管理體系，比如華為當(dāng)年從問題到解決（ITR）的流程，就是以客戶為中心來設(shè)計的，設(shè)計的直接邏輯就是：基于這個問題在客戶那里造成什么樣的影響來確定這個流程。我們先不管這個問題對公司、對產(chǎn)品有什么價值，先看對客戶的影響，看客戶基于這個問題有什么反饋。

第三層次：文化上以客戶為中心

最本質(zhì)的是文化以客戶為中心，再舉個例子：

華為歐洲有一個總裁回來匯報的時候，膠片做的很精美，匯報其實蠻成功的，但是任總還是很嚴(yán)厲的批評他：把膠片做的精美，把時間花在了做膠片上，你應(yīng)該把時間花在客戶那里，你如果這個膠片做給客戶看，精美一點沒話可說，你做過我匯報，沒有必要這么精美。

當(dāng)然這是一個很小的案例。在文化上，我們期望所有人把屁股對著老板，把臉對著客戶，這是更深層次的以文化為中心。

那以客戶為中心對于整個戰(zhàn)略管理的價值是什么？我們叫做戰(zhàn)略能力，就是保證你的方向是正確的，你的臉是朝著客戶的。你天天琢磨的是客戶，你天天琢磨怎么給客戶賺更多的錢。企業(yè)的本質(zhì)是整個業(yè)務(wù)流程持續(xù)的創(chuàng)造價值，創(chuàng)造客戶。

二、以目標(biāo)為導(dǎo)向

我覺得以目標(biāo)為導(dǎo)向更值得展開來講。我研究過華為的業(yè)務(wù)流程，戰(zhàn)略上可以說英特爾是更強的，到目前為止還是強于華為。但是以目標(biāo)為導(dǎo)向——去執(zhí)行、把目標(biāo)實現(xiàn)，華為在全球的企業(yè)里真的已經(jīng)算是頂尖的了。

什么叫以目標(biāo)為導(dǎo)向？華為的績效考核不是以業(yè)績?yōu)榭己说?，是以目?biāo)為考核的，這句話很重要，任總在很早就意識到這個問題。

這里再講另外一個邏輯，華為的產(chǎn)線跟銷線的協(xié)同效益在世界上是非常先進(jìn)的。產(chǎn)線指產(chǎn)品開發(fā)或研發(fā)，銷線指的是前線的銷售，marketing。

華為有很強的邏輯，我們是逼迫自己的產(chǎn)線或研發(fā)要符合戰(zhàn)略的目標(biāo)。大家可能在機場都有看到華為的廣告，我們不在非戰(zhàn)略領(lǐng)域投入我們的戰(zhàn)略資源。

其實這里的研發(fā)人員心中都有一個情懷，都有一個驕傲——希望開發(fā)新產(chǎn)品。但華為整個體系是抑制這種沖動的，我們一直講我們的創(chuàng)新全部都是以客戶為中心。

要保障研發(fā)的資源都是滿足客戶需求的，誰是導(dǎo)入者？一定是銷售。因為一線的銷售最了解客戶需求，所以整個產(chǎn)品的創(chuàng)新、研發(fā)，是圍繞著銷售、圍繞著客戶進(jìn)行的。

所以華為有兩個限制：第一是強烈的抑制創(chuàng)新的沖動，創(chuàng)新是符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以客戶為中心的； 第二個華為嚴(yán)厲的、嚴(yán)苛的逼迫我們的銷售去賣新產(chǎn)品。

這就是以目標(biāo)為導(dǎo)向。

我這三年也見過很多很多的客戶，銷售新產(chǎn)品本身很合理，但是新產(chǎn)品對于銷售來講往往是最難銷售的，而大部分公司都是以業(yè)績?yōu)榭己说?，老產(chǎn)品更容易出業(yè)績，當(dāng)然賣老產(chǎn)品，不賣新產(chǎn)品。這幾乎是中國企業(yè)的通病。但是華為最精英的銷售，往往都是賣新產(chǎn)品，而且也許你是把新產(chǎn)品送出去的，比如無線。2002年，華為無線的總裁（后來做了華為終端的銷售總裁）把無線產(chǎn)品送出去，送得越多的銷售獎金越多，這就叫以目標(biāo)為考核。

產(chǎn)線和銷線的“以目標(biāo)為導(dǎo)向”是華為戰(zhàn)略執(zhí)行的中軸，在上面協(xié)同兩者的就是戰(zhàn)略規(guī)劃。如果沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，產(chǎn)線和銷線之間的協(xié)同、未來的方向、自己的路徑都會成為問題。

我們講一下開篇的問題，什么叫戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理不是戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略管理的范疇本質(zhì)是管理，戰(zhàn)略規(guī)劃更多的是講的對行業(yè)的理解。戰(zhàn)略管理其實跟行業(yè)并沒有那么強相關(guān)，本質(zhì)是管理。

戰(zhàn)略管理是指公司確定愿景和使命，通過外部的戰(zhàn)略洞察，自身能夠確定戰(zhàn)略目標(biāo)（剛才講以戰(zhàn)略目標(biāo)為中軸），制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃（指三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃），再完成年度業(yè)務(wù)計劃（就是指第二年的戰(zhàn)略規(guī)劃或者叫年度業(yè)務(wù)計劃），并推進(jìn)資源的配置落實執(zhí)行，監(jiān)管、監(jiān)控目標(biāo)完成的動態(tài)管理流程。

戰(zhàn)略管理的最終目的是什么？是讓你資源配置最高效，讓你的投資回報最高。這是一個動態(tài)的管理過程。

我把整個戰(zhàn)略管理流程大概講完了：

第一個流程叫戰(zhàn)略洞察；

第二個叫戰(zhàn)略制定，就是制定三到五年的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃；

第三個叫戰(zhàn)略解碼，或者叫戰(zhàn)略展開，就是制定一年的業(yè)務(wù)計劃；

第四個是戰(zhàn)略的執(zhí)行與監(jiān)控，這個部分就是最后對整個戰(zhàn)略的落地實施進(jìn)行監(jiān)控和管理，這是一個動態(tài)的流程。

……

華為做戰(zhàn)略變革前幾年都很一般，我們做這個變革的時候是2005年底，大概在2008年、2009年開始見效，比較大范圍的見到非常好的效果。華為這一點很可貴：一旦認(rèn)定這個東西是有價值的，它會主動地迭代、不停地優(yōu)化。這是華為的一個值得學(xué)習(xí)的地方。