1999年微軟推出了一部名為“Microsoft Smart Home”的廣告片，用6分鐘的時間描述了這樣一幅畫面：

當(dāng)你推開家門的那一刻，燈光亮起、窗簾拉開、舒適的音樂隨之響起，動動嘴唇發(fā)出指令，電視就會自動播放喜歡的節(jié)目。如果準(zhǔn)備晚餐時發(fā)現(xiàn)雞蛋即將用完，只需要可掃描包裝盒上的條形碼，雞蛋就會被放進電腦里的購物車……

可能微軟也沒有料到，這則廣告片在后來的20年里成了智慧人居的指路明燈，吸引了無數(shù)的參與者，打磨出了這樣或那樣的案例。直到AI、IoT、5G等新風(fēng)口出現(xiàn)，仍有一批探索者在朝著熟悉的方向布局。

有些遺憾的是，幾十年的時間里出現(xiàn)了N多種實現(xiàn)路徑，但在很長一段時間里缺少可以“觸摸”的樣本。

01 套娃式進化

問題出在了哪？

只需要盤點近五年的市場動態(tài)，就不難找到解釋的通的答案，因為這么短的時間里就已經(jīng)迭代了四個階段。

第一階段：單品智能。

2014年前后的智能硬件熱讓人深有感觸，盡管大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者在風(fēng)口過去后倒在了沙灘上，還是留下了許多有趣的智能單品。

僅以小米為例，先后推出了小蟻攝像頭、小米空氣凈化器、小米智能手環(huán)、云米凈水器等智能硬件，后來幾乎所有的家電廠商都開始智能化，空調(diào)、電視、冰箱、洗衣機等都貼上了智能化標(biāo)簽。

這個階段的智能還處于單品智能的階段，典型特征就是，想要連接人與物先要在手機上下載一個App，但經(jīng)歷了幾次蹩腳的體驗，也就逐漸失去了新鮮感。

為這個階段的單品列個名單的話：智能燈、智能門鎖、智能音箱、智能插座、智能冰箱、智能窗簾、智能洗衣機、智能空調(diào)、智能電飯煲、智能掃地機器人……幾乎每個品類都讓人又愛又恨。

第二階段：聯(lián)動智能。

到了這一階段，單品智能的痛點被太多人吐槽，不少企業(yè)開始整合旗下的智能單品，嘗試進行物與物之間的連接。

還是以小米為例，2015年初首次披露IoT戰(zhàn)略，到了2016年底的時候，小米已經(jīng)投資了77家生態(tài)鏈企業(yè)，其中30家發(fā)布了產(chǎn)品，16家年收入過億，3家年收入過10億……只要一個App就能連接生態(tài)鏈上的所有智能單品。

除了小米這樣的生態(tài)鏈企業(yè)，也冒出了一些集成商，將多個公司的智能單品集成到一個系統(tǒng)下，比如歐瑞博、Control4等廠商。不同品牌的智能單品，終于有了聯(lián)動的可能，只是還沒有出現(xiàn)定制化的聯(lián)動場景。

第三階段：智能家居。

萬物互聯(lián)的概念開始落地，物與物之間的連接，不再依賴某個集成商或某家廠商，而是建立在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和協(xié)議上。

一個理想的場景：A公司的智能門鎖可以控制B品牌的智能燈，當(dāng)門鎖被打開的一剎那，客廳里的燈光就亮了起來。如果這樣的場景聯(lián)動可以被推而廣之，距離微軟廣告片里描述的畫面也就不遠(yuǎn)了。

現(xiàn)實當(dāng)然沒有那么順利，所有的巨頭都想一統(tǒng)江湖，Bluetooth、Zigbee、Wi-Fi等智能家居控制方案無不成了巨頭的角斗場。

智能家居的落地也開始派系化，有巨頭信奉安卓法則，只做平臺和服務(wù)，不與合作伙伴在產(chǎn)品上進行競爭；也有巨頭篤定蘋果哲學(xué)，自己做產(chǎn)品占領(lǐng)市場，然后尋求獲得更多的連接。兩個派系的爭奪至今沒有答案，智能家居的落地也一直沒有明確的時間表。

第四階段：智慧地產(chǎn)。

前兩年被提及最多的還是IoT，近兩年全然被AIoT的說法取代，因為“互聯(lián)網(wǎng)下一幕”的人工智能，徹底“攪亂”了智能家居的業(yè)態(tài)。

比如WiFi路由器的使命還未達成，智能音箱的出現(xiàn)幾乎讓智能家居的前期積累歸零，谷歌、亞馬遜、蘋果，再到國內(nèi)的百度、阿里、小米，無不在智能音箱上排兵布陣，除了語音交互，最大的誘惑就是智能家居的控制權(quán)。

置身其中的科技巨頭們逐漸明白了這樣一個道理：智能家居的戰(zhàn)爭愈發(fā)兇猛，想要掌握核心話語權(quán)，還需要從源頭入手，比如直接與地產(chǎn)商合作，通過產(chǎn)品預(yù)裝或解決方案上的合作，在智慧地產(chǎn)領(lǐng)域完成搶跑。

這種階段式的進化過程在很多產(chǎn)業(yè)可以找到案例，但智慧人居又有所不同。每個階段并非是替代的過程，而是并存的局面，就像一些科技巨頭已經(jīng)開始布局智慧地產(chǎn)的大棋，電商平臺上熱賣的仍然是各種智能單品。

當(dāng)然也有一些例外。

比如科技和地產(chǎn)雙重背景的實地打造了首個全場景智慧社區(qū)，在業(yè)界首次將家居與戶外社區(qū)智慧生活場景打通——由室內(nèi)家居到戶外社區(qū)，通過統(tǒng)一智能家居、社區(qū)物流、配套商業(yè)服務(wù)、智能機器人等設(shè)備的高效協(xié)同調(diào)度與數(shù)據(jù)互聯(lián)，提供社區(qū)內(nèi)全場景智慧生活解決方案；

再比如綠城試圖找到第三方平臺解決集成和兼容問題，為客戶提供一致的體驗；就連家電巨頭海爾也親自下場，進入地產(chǎn)業(yè)并著手建立了5G智慧家庭實驗室。。.。。.只是大多數(shù)地產(chǎn)商選擇了“試一試”。

如同俄羅斯套娃一般，智慧地產(chǎn)的大格局下一層套著一層，代價就是一道道數(shù)據(jù)壁壘。

02 聯(lián)姻和矛盾

如果從數(shù)據(jù)壁壘的角度出發(fā)，似乎更能理解科技巨頭們涉足智慧地產(chǎn)的初衷。

一組不怎么樂觀的數(shù)據(jù)：目前歐美國家智能家居的滲透率已經(jīng)超過35%，日本和韓國的滲透率超過25%，而在中國這個數(shù)字還未達到5%。

對于這樣的結(jié)果，國內(nèi)智能家居產(chǎn)業(yè)鏈上的所有玩家都應(yīng)該蒙羞，而消費者冷淡的態(tài)度，恰恰折射了智能家居的行業(yè)亂象：

一是決策成本過高。套娃式進化的代價就是在智慧人居的大生態(tài)之外，形成了無數(shù)個小生態(tài)，當(dāng)消費者想要購買一款硬件產(chǎn)品時，需要考慮與家中其他設(shè)備的兼容性，以及后期產(chǎn)生的替換成本，即便一些公司開始打造智能家居樣板間，對降低消費者決策成本的影響幾乎可以忽略不計。

二是心理落差太大?；蚴菫榱耸袌鼋逃蚴菫榱擞懞觅Y本，不少創(chuàng)業(yè)者喜歡需求AI噱頭包裝貼金，繼而在技術(shù)沒那么成熟的條件下強行落地。這也成了消費者不買賬的另一層原因，在一次試錯之后發(fā)現(xiàn)營銷和實際體驗存在太大的落差，致使消費者心里已經(jīng)先入為主認(rèn)為智能家居就是個幌子。

由此來看，智慧地產(chǎn)可能是唯一“治本”的選擇。

就智能家居的維度來看，科技巨頭們可以落地一整套的解決方案，有利于改觀用戶對智能家居概念的認(rèn)知，同時智能家居的“鏈?zhǔn)叫?yīng)”也直接影響著用戶的后續(xù)決策，勢必會選擇與現(xiàn)有系統(tǒng)兼容的產(chǎn)品，有利于生態(tài)鏈的構(gòu)建，并且在商業(yè)變現(xiàn)上有著更大的彈性空間。

而從整個智慧地產(chǎn)來看，打通了智能家居的環(huán)節(jié)后，有機會向智慧物業(yè)、智慧社區(qū)、智能安防、智慧建筑等領(lǐng)域滲透，甚至和智能交通、智慧城市的大布局形成協(xié)同，無異于找到了一個前所未有的金礦。

事實也是如此，百度、阿里、騰訊、華為、京東、小米等科技巨頭齊齊相中這片肥美豐厚的應(yīng)用標(biāo)地，涂鴉智能、商湯科技等AI獨角獸也順勢進入。

只是結(jié)果并沒有預(yù)想中那般美好，大多數(shù)合作仍停留在備忘錄或者計劃的層面，即便有了落地的案例，也多半是智能窗簾系統(tǒng)、智能安防系統(tǒng)、智能空調(diào)系統(tǒng)、智能新風(fēng)系統(tǒng)等用戶感知沒那么明顯的場景。

原因也不難理解，科技巨頭們謀求的是智慧地產(chǎn)的入口。比如阿里云提出了“ONE ID，ONE DATA，ONE SERVICE”的理念，通過統(tǒng)一賬號、統(tǒng)一數(shù)據(jù)及統(tǒng)一服務(wù)，幫助房企向服務(wù)運營商的轉(zhuǎn)型。阿里云看似在其中扮演了中間人的角色，一邊是大大小小的供應(yīng)商，一邊是房地產(chǎn)企業(yè)，也變相“掠奪”了智慧地產(chǎn)的數(shù)據(jù)主權(quán)。

而站在地產(chǎn)商的立場上，選擇試水智慧地產(chǎn)，本質(zhì)上還是在房地產(chǎn)步入新一輪下行周期時的轉(zhuǎn)型需要，恒大進軍汽車產(chǎn)業(yè)，碧桂園深耕機器人市場，莫不是如此。那么當(dāng)智慧地產(chǎn)的風(fēng)口到來時，頭部的地產(chǎn)企業(yè)顯然不愿為他人做嫁衣，腰部的地產(chǎn)商也在權(quán)衡與單一巨頭捆綁的不確定性風(fēng)險。

簡而言之，當(dāng)AIoT為代表的新興技術(shù)如火如荼，順勢求昌的科技巨頭和房地產(chǎn)企業(yè)不缺少合作的共識，在利益分配上也存在短時間內(nèi)無法調(diào)和的矛盾：房地產(chǎn)眼中的智慧地產(chǎn)，主體是地產(chǎn)，智能化是手段；可對一些科技巨頭而言，智能是不可違背的趨勢，地產(chǎn)不過是智能化的載體罷了。

聯(lián)姻雙方的不同訴求直接拉長了智慧地產(chǎn)的落地周期，數(shù)據(jù)壁壘近乎無解，又增加了利益分配的隱形壁壘。

03 等待引路人

如此再來梳理智慧地產(chǎn)的進化史，微軟在20年前的廣告片就像是一個“陷阱”。

打個比方：

一群人站在了道路的起點，有互聯(lián)網(wǎng)廠商、硬件廠商、運營商、工程服務(wù)商、地產(chǎn)商等等，微軟就像是里面最聰明的一個人，自告奮勇地告訴大家終點就在某個方向。

然后所有人都朝著那個方向涌過去，才發(fā)現(xiàn)想要走到終點需要翻越兩座大山，渡過三四條河流，可手中沒有攀登工具，也沒有過河的船，只能選擇繞過去，結(jié)果離終點越來越遠(yuǎn)。甚至沒有人想過是不是可以回到原點，乘著飛機直接去終點呢？

回到智慧人居的情景中，1999年的時候連PC都還沒有普及，距離智能手機的出現(xiàn)還有近10年的時間，微軟的廣告片未免受制于時代的局限性。一個既定的事實，打造智能家居的過程中人為制造的重重壁壘，反倒成了智慧地產(chǎn)成熟落地的包袱。

有地產(chǎn)背景的玩家似乎更能明白其中的癥結(jié)，實地在重慶的全場景智慧社區(qū)就是例子。

為了打通智慧社區(qū)中的數(shù)據(jù)壁壘，實地通過健康服務(wù)機器人、智慧物流機器人等諸多單品，智慧廚房、智慧浴室等場景化解決方案，以至于研發(fā)一整套的SLS智慧人居系統(tǒng)，以解決非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的痛點。甚至為了連接家庭和社區(qū)商業(yè)，自主打造了海綿創(chuàng)客學(xué)堂、實地書坊影院、逗號精品生活超市、家有健康門診等多種新業(yè)態(tài)。

算一筆經(jīng)濟賬的話，實地的選擇儼然不是一個“聰明”的方案：倘若采用阿里云那樣的解決方案，不僅在軟硬件上無須投入太多的資源，或許還能在流量和商業(yè)生態(tài)上得到阿里的垂愛；可從更長遠(yuǎn)的打算上，智能和地產(chǎn)本就是鮮花與土壤的關(guān)系，一旦地產(chǎn)商缺少持續(xù)深耕的決心，智能化也就成了空中樓閣。

可以借鑒的是麥肯錫在《智慧城市：數(shù)字技術(shù)打造宜居家園》中的觀點，在旁觀者的立場上給出了誠懇的建議：

智慧城市建設(shè)應(yīng)避免單兵作戰(zhàn)，協(xié)同合作、多方共贏才是王道。各企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮所長：平臺型企業(yè)積極打造智慧城市大腦；應(yīng)用服務(wù)商深耕交通、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療等垂直領(lǐng)域；硬件提供商以硬核技術(shù)入局。而對于層出不窮的新興技術(shù)，應(yīng)先做加法，再做減法，以便確保這些技術(shù)能夠真正解決市民痛點，提升價值。

現(xiàn)實卻偏偏走向了另一個極端。以百度、騰訊、阿里三大互聯(lián)網(wǎng)巨頭為例，既在與國內(nèi)大大小小的地方政府進行城市大腦上的合作，又在交通、農(nóng)業(yè)、工業(yè)等垂直領(lǐng)域親自下場，同時還伴隨著一起接著一起的投資并購。并非是BAT不理解麥肯錫的“善意”，而是自身真金白銀般推行了近五年的時間，智慧城市的建設(shè)仍不溫不火，如果采用麥肯錫的方案，智慧城市恐怕在二十年內(nèi)都沒有落地見效的可能。

同樣的道理，雖然智慧地產(chǎn)的業(yè)態(tài)遠(yuǎn)不及智慧城市那般龐大，寄希望于第三方推動智慧地產(chǎn)的進化，恐怕并不是一個好主意。

就好像有人搗騰出了一塊智能面板，就喊出了“重新定義智能家居，智慧地產(chǎn)的革命性動作”的口號；有人拼湊了一份AI解決方案，就可以在資本市場中變相圈錢。在智慧地產(chǎn)的大蛋糕下，幾乎所有人都想從中分一杯羹，奔著商業(yè)前景筑起了一道又一道數(shù)據(jù)和用戶認(rèn)知的壁壘。

而市場需要的，恰恰是實地這樣敢于“單兵作戰(zhàn)”的引路人，回到智慧地產(chǎn)的原點，打造一個可以觸摸的樣本，還原智慧地產(chǎn)應(yīng)該有的形態(tài)，化解用戶認(rèn)知上的種種謎團，反向疏通市場上存在的壁壘，繼而找到一條正確的路徑。