敏捷性和小團(tuán)隊密不可分

　　我今天想分享第二個點是關(guān)于我們的敏捷性方面。

　　因為這里很多同事沒有經(jīng)歷過 QQ 郵箱時代，我先跟大家講一講 QQ 郵箱的故事。其實， QQ 郵箱經(jīng)歷過一個很波折的過程。

　　2005 年當(dāng)我們接手 QQ 郵箱的時候，當(dāng)時 QQ 郵箱在中國排名很靠后，沒有人重視，可以說接手過來是一個爛攤子。當(dāng)時沒有意識到這是一個爛攤子，畢竟排名十來名數(shù)據(jù)上也是挺大的。于是，我們組織了團(tuán)隊做這個事情，目標(biāo)是把 QQ 郵箱做好。

　　我們在第一年的時候就努力去做這個事情，其實大家也很投入，用的方法也是最“正統(tǒng)”的方法。比如，我們會去研究競爭對手的產(chǎn)品、研究世界上最領(lǐng)先的同類產(chǎn)品，并且嘗試去學(xué)習(xí)它，把功能做得很復(fù)雜。當(dāng)時這一塊領(lǐng)先的產(chǎn)品是微軟的 hotmail，我們就想我們要做中國的 hotmail，然后我們就去做。怎么做呢？認(rèn)為當(dāng)時公司有非常科學(xué)的流程管理，有非常科學(xué)的整個研發(fā)設(shè)計一套方法論，我們就用這個方法論來做吧……最后做的結(jié)果是非常失敗。因為用戶進(jìn)來發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品非常慢，每一個操作又很煩瑣，所有功能看起來都沒有什么亮點，因此用戶很快就流失了。

　　但是呢，每次公司內(nèi)部匯報里面，我們都有很多東西可以說——我們這個月又做了什么新的東西，整個技術(shù)水平又往前邁進(jìn)多少步，等等。

　　我現(xiàn)在回想起來那一年我們做的所有事情，用一句話來概括是“一個非常平庸的團(tuán)隊用了一些非常平庸的方法去做出來一個非常平庸的產(chǎn)品”，而且是不知不覺的。所謂不知不覺的就是說，我們不知道自己做得有多糟糕，我們只是覺得自己用的是最合理的、大家都用的方法，我們沒有犯什么錯。這里還是有幾位郵箱的老同事，這幾位老同事應(yīng)該回想一下，大家不會認(rèn)為我們 05 年多的事情有什么離譜、出格的地方，我們該做的都做了，和我們大家現(xiàn)在做的事情可能真的是一樣的。但是你回頭看、或者對比來看才會知道有多糟糕。

　　我說這一段話應(yīng)該引起大家非常非常大的警醒，因為我引申的意思是說，也許現(xiàn)在大家做的事情就跟我們當(dāng)年郵箱團(tuán)隊開始階段做的事情一樣：大家做一個非常平庸的事情，最后產(chǎn)出非常平庸的結(jié)果，只是大家現(xiàn)在沒有感知到，大家還以為我們在用一個很好的方法在做一個很好的事情。等到時間過去了，等到我們遭遇失敗了，大家才會想到原來我們所有方法都是錯了。

　　在 06 年的時候因為糟糕到了極點，物極必反，這個時候我們必須想辦法來解決它了，反而團(tuán)隊開始去思考說我們怎么樣讓一個觸底的東西能夠反彈上來，這是一個很好的契機(jī)。

　　在 06 年的時候，郵箱團(tuán)隊開始思考這個危機(jī)，認(rèn)為再按照現(xiàn)在的方式推進(jìn)是不行了。我們要不讓它死掉，要不重新找到一條出路。當(dāng)時放手一搏，成立了一個很小的團(tuán)隊，大概 10 個人的團(tuán)隊，有幾個后臺開發(fā)，有幾個前端的人員，人員非常精簡，跟我們微信起步時非常類似，人員精簡到什么地步呢？除了后臺以外，我們把這些人做到一起也就十來個座位，大概 2、3 個 web 的開發(fā)，2、3 個產(chǎn)品，1、2 個 UI，還有 1、2 個測試，他們組成了我們定義為敏捷團(tuán)隊。

　　實際上，就這么小的一個團(tuán)隊在后面幾年里面做的事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過之前幾十人的努力，這個小團(tuán)隊是怎么樣工作的？這個小團(tuán)隊是當(dāng)時用了一個方法，叫敏捷項目管理，這里可能在座的一些同事都已經(jīng)不太了解這個詞了，但是當(dāng)時在騰訊挺鼓勵用這樣一種方法，我建議在座的如果沒有去好好研究過的可以好好研究一下。我們真的做到一種非常敏捷的一種項目的推進(jìn)方式。

　　但是在座大家可能意識不到，因為我們手頭做的事情，包括微信，還在快速增長，離觸底還很遠(yuǎn)，大家沒有機(jī)會感受到這種情境。

　　這里所謂的敏捷是什么意思呢？是真的非?？?。在座有幾個同事是當(dāng)時這個小團(tuán)隊里面的，幾乎大部分人都在，其實大家有空可以跟大家多交流一下，如果回想起來大家可能會覺得、我自己也覺得那個時期過的非常愉快。為什么非常愉快？因為對我自己來說，很有滿足感。當(dāng)我頭一天晚上發(fā)現(xiàn)我們這里有一個東西要改一下，我發(fā)一個郵件出去，有的第二天上班的時候就發(fā)現(xiàn)這個東西改過來了，已經(jīng)上線了，大多數(shù)一個星期上線是不夸張的，無疑這是一種很爽的感覺。

　　現(xiàn)在你們在座的可能是體會不到這種感覺，就形成了一些問題。我有一天跟公眾平臺同事開會的時候就說到當(dāng)時郵箱的案例，有一天晚上我發(fā)了一個微信說：有一些用戶反饋說，公眾號回復(fù)里面只能看到讀者評論的次數(shù)有多少次，但是看不到作者再評論的有多少人贊，這個事情存在很久了，為什么沒有加上？應(yīng)該早一點把它加上。但是同時我多了一個念頭，我說這個需求可能大家會做一個計劃，排一個流程出來，可能要等到兩個月以后才會加上去。于是，我就多加了一句話，必須一個星期以后上線，結(jié)果過了兩天大家告訴我這個東西已經(jīng)上去了。

　　如果按照日常的習(xí)慣，我們加一個東西真的要兩個月了，但是其實非要兩個月嗎？其實并不是這樣子的。而是說大家習(xí)慣了改一個東西是很大的事情，那么它真的需要兩個月?？墒?，在當(dāng)時 QQ 郵箱起來的時候真的不是這樣一個速度。如果這樣的話，它可能也就起不來了。

　　講到這里，我感觸特別深。

　　當(dāng)然也有可能人數(shù)來決定的，為什么我老是說特別懷念 150 人的小團(tuán)隊，因為當(dāng)我們?nèi)藬?shù)增多的時候，我們自己會制造出很多流程出來。我們自己會習(xí)慣自己這種效率，而對一個非常小的團(tuán)隊來說，他不需要開會、也不需要干嘛，大家坐在一起，扭頭就可以說有一個問題我們解決它吧。

　　在這種敏捷方面，我們可能在離敏捷的方向越來越遠(yuǎn)，但是我們自己并不覺得。越來越遠(yuǎn)的后果是，我們自己都覺得我們做的事情沒勁，因為你今天想到一個很興奮的主意，過了一個星期你自己也會淡化它。

　　敏捷帶來一個最好的心理感受是什么呢？我們今天可以想一些與眾不同的點子，然后我們可以很快就看到效果，因為我們可以很快把它上線了，然后可以去驗證，如果不對就下線，如果還有改進(jìn)余地，下個星期再去改它。如果改了還不行，那繼續(xù)下線，如果改了行，它一定很好……這是一個能夠持續(xù)實現(xiàn)你的想法的過程。但是如果說有一個很好的點子去嘗試一下，然后大家討論一下說好吧，那我們嘗試一下。然后過了兩個月還沒有排上去，然后第三個月發(fā)布了，你可能對這個事情沒有激情了，發(fā)布了你也不會看它了。

　　比如剛才這個小例子，作者回復(fù)要不要贊的問題，他們說剛剛討論過這個問題，只不過大家有一點分歧，到底是讀者的評論點贊的數(shù)排在前面還是作者的點贊排在前面？這個大家有分歧，所以就放下了，放下就不知道什么再揀起來了。這里的區(qū)別就是說，如果大家真的做到很快速的、很敏捷的迭代的話，我相信這里的意見分歧并不是一個問題。相反如果心里覺得任何一個想法都要經(jīng)過三個月才能夠看到的話，那包括我自己也對這個想法可能就失去了熱情，因為你過了幾個月都忘記這個事情了。

　　在郵箱從 06 年、07 年開始進(jìn)入這樣一種敏捷項目推進(jìn)方法以后，后面幾年每年都是一個非常高速的往上發(fā)展的過程。這個過程就像一輛汽車有了發(fā)動機(jī)、有了足夠汽油就會自己一直跑下去，是這么一種感覺。后面幾年，我們一直保持這樣快速迭代、快速上線、快速驗證想法這樣敏捷的方法，團(tuán)隊運轉(zhuǎn)也非常順暢。當(dāng)然跟微信比起來還有一個很重要原因，當(dāng)時郵箱團(tuán)隊一直沒有怎么樣快速增大，所以不會遇到人很多的問題。微信這里其實因為有人數(shù)的問題，雖然我們也盡可能說把一些人員做一些拆分、分解，盡可能是一種小團(tuán)隊運作方式，但是不可避免的即使在部門內(nèi)部大家的方法論越來越常規(guī)化，所以大家提每一個東西可能都需要經(jīng)過很長時間、甚至大家都覺得遙遙無期的排期。

　　這里當(dāng)然我并不是說我看到我們的不足，其實更多的是我特別希望讓大家了解還有一些方法論是大家沒有掌握到的或者說還沒有意識到的，如果我們只是這樣一種按部就班往前推進(jìn)一些事情，我們可能會陷入一個危險里面而自己不會覺得，特別是微信本身還在一個上升過程里面，大家會覺得非常的樂觀。我想我們在做郵箱的時候，其實一直有一個很強(qiáng)大的競爭對手在前面，網(wǎng)易郵箱，我們要不斷追趕它，這是有方向感的。

　　但是對微信來說我們并沒有這樣一個外部對手立在那里給我們一個警醒，這也是需要我們自己給自己警醒的。所以關(guān)于敏捷開發(fā)我特別希望大家能夠多去做一些嘗試，其實這個嘗試并不是需要大家說一定要把項目剝離出來幾個人來做才行。它更多是一種方法論，而不是具體的一種形態(tài)。

　　關(guān)于人才輪崗

　　最后，我也想附帶提一下對于人才、對于組織的一些思考。

　　大家也知道 BG 做了一個活水計劃，HR在這塊一直花了很多精力來推進(jìn)。當(dāng)我們?nèi)藬?shù)很多的時候，其實多一些輪崗是對大家都有幫助。之前大家是說我在一個崗位，我就一直這么做，如果沒有特別的事情，我可能做這個事情好幾年、十幾年都是有可能的。但是這可能是不太利于組織活躍度，也不太利于個人自我成長。

　　最近一年我跟 HR 一起嘗試說，我們有沒有一些新的機(jī)制能夠幫助組織里面的人員流動的更加順暢。從我自己角度看過來的話，我反而是覺得大家在團(tuán)隊里面經(jīng)受的鍛煉或者錘煉是不夠多而不是說太多了。這里如果有一些方式讓大家用同樣的時間，但是經(jīng)歷更多、思考更多，確實是沒有壞處只有好處的。

　　所以對于 BG 的同事大家用活水計劃去讓一些想要去轉(zhuǎn)一下崗位的人他沒有后顧之憂可以非常自由的轉(zhuǎn)，同時我們也上升到總監(jiān)這個級別，我們也制定出一個 BG 內(nèi)部的措施說，我們 BG 的總監(jiān)如果沒有經(jīng)過輪崗是不能往上晉升的，必須要有輪崗的經(jīng)歷。

　　可能有些同事會覺得這樣會不會不太舒服，當(dāng)然不太舒服，超出一個人舒適區(qū)域，必須面對新的挑戰(zhàn)。但是以后你回頭來看的話，這樣的結(jié)果其實是有好處的，在座的都是 leader 以上的基層、中層管理干部，大家以后也會面臨這樣一個輪崗的問題，所以在這里先跟大家做一個心理上的準(zhǔn)備。

　　在座特別是 leader 這一級的同事其實可以多想一下，通過一種輪崗的方式讓自己接觸更多的鍛煉。

　　總結(jié)一下，我今天想要分享的主要是兩個點：第一，關(guān)于對我們產(chǎn)品、我們業(yè)務(wù)思考方向是不是真的從用戶角度來出發(fā)來考慮；第二，關(guān)于敏捷性，大家自己也可以看到，即使對微信來說，我們的前期迭代很快，后面迭代速度確實變得越來越慢，所以這也是需要大家做一些思考的。除此之外，我也再次鼓勵內(nèi)部加強(qiáng)活水，支持輪崗。