【高飛：速途網(wǎng)絡(luò)副總裁、網(wǎng)道咨詢(xún)總經(jīng)理，社會(huì)化營(yíng)銷(xiāo)危機(jī)公關(guān)首席專(zhuān)家，親歷并指導(dǎo)了多個(gè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)危機(jī)公關(guān)成功案例，對(duì)于大數(shù)據(jù)背景下的品牌輿情、聲譽(yù)管理，有多年的實(shí)戰(zhàn)操盤(pán)經(jīng)驗(yàn)。速途網(wǎng)絡(luò)：旗下有速途新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)和速途科創(chuàng)空間兩大事業(yè)群，在品牌傳播、數(shù)字互動(dòng)、粉絲運(yùn)營(yíng)等領(lǐng)域具有豐富經(jīng)驗(yàn)?！?/p>

　　2019年開(kāi)年以來(lái)，騰訊“炮灰門(mén)”、拼多多被“薅羊毛”事件、“搜索引擎百度已死”事件等等，各類(lèi)品牌危機(jī)陸續(xù)上演，應(yīng)接不暇。“3.15”公關(guān)大考還沒(méi)有到來(lái)，“危機(jī)”的大戲似乎已經(jīng)變成了“新常態(tài)”。

　　每逢“3.15”前后，“危機(jī)公關(guān)”一直是一個(gè)企業(yè)關(guān)注、年年都有新標(biāo)本的話(huà)題。

　　危機(jī)是啥，是危險(xiǎn)與機(jī)遇并存的關(guān)卡。但大多數(shù)企業(yè)只是看到了“?！保](méi)有看到什么“機(jī)”，于是，每逢大考，品牌的掌門(mén)人也不惜親自扮演救火隊(duì)員，拍馬殺到，四處滅火，甚至提前公關(guān)展開(kāi)“防范”。

　　但你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這樣的“危機(jī)公關(guān)”的套路，大多失靈了。

　　不成體系的公關(guān)玩不轉(zhuǎn)

　　社會(huì)化媒體超級(jí)發(fā)達(dá)的年代，品牌因?yàn)閷?duì)公眾的溝通不當(dāng)引發(fā)的“危機(jī)”也會(huì)隨時(shí)爆發(fā)，突發(fā)性、持續(xù)性的特點(diǎn)尤為顯著。

　　早些年間，公關(guān)大多不是一個(gè)獨(dú)立部門(mén)或決策機(jī)構(gòu)，多是掛靠在市場(chǎng)、品牌、甚至產(chǎn)品部門(mén)下的附屬。隨著近年來(lái)企業(yè)面對(duì)的突發(fā)事件越來(lái)越多，越來(lái)越急迫，公關(guān)的角色由一塊到處搬的磚，變成了老板需要的萬(wàn)金油、滅火器。

　　極端一：不少企業(yè)在選擇公關(guān)人員的時(shí)候比較盲目，擺弄過(guò)兩天新媒體，運(yùn)營(yíng)過(guò)幾個(gè)公眾號(hào)，就敢拉來(lái)做公關(guān)。殊不知很多時(shí)候，我們遇到的未必是天災(zāi)，反而是疏忽造成的“人禍”。當(dāng)企業(yè)遇到突發(fā)事件時(shí)，決策人又希望公關(guān)變成萬(wàn)能的：“屏蔽負(fù)面信息，引導(dǎo)輿論方向，道得了歉，搞得定媒體”。

　　極端二：有的企業(yè)會(huì)說(shuō)，我們是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，不需要公關(guān)。這種認(rèn)識(shí)對(duì)不對(duì)?肯定不對(duì)，有這樣片面的認(rèn)知，可能跟企業(yè)發(fā)展的階段有關(guān)。

　　改進(jìn)案例一：

　　有個(gè)知名的技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)找到我，希望能夠深入聊聊，看他們?cè)诠P(guān)方面有什么欠缺，不聊不要緊，一聊還真嚇一跳，感覺(jué)在公關(guān)方面完全是白紙一張。這對(duì)于一家即將赴美IPO的企業(yè)來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直是不能被原諒的。

　　在他們眼里，公關(guān)分為三部分：老板、集團(tuán)品牌、產(chǎn)品。三部分各自為政，相互之間也沒(méi)有什么協(xié)作，這就存在很大的隱患。好在他們聽(tīng)得進(jìn)去建議，了解到自身的不足，很快就協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源改進(jìn)，調(diào)整內(nèi)部協(xié)作，使得公關(guān)方面的工作能夠順利展開(kāi)。

　　他們首先是打通了過(guò)去的部門(mén)壁壘，負(fù)責(zé)集團(tuán)公關(guān)的品牌部開(kāi)始統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，原本獨(dú)立運(yùn)作的產(chǎn)品公關(guān)，在保留原有下沉的工作作風(fēng)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一配合品牌推廣方面的內(nèi)部需求。而負(fù)責(zé)老板個(gè)人包裝的團(tuán)隊(duì)，也會(huì)更加關(guān)注了解集團(tuán)品牌方面的動(dòng)向，適時(shí)通過(guò)老板這面旗幟為品牌、產(chǎn)品形象賦能，起到了顯著效果。三者之間的關(guān)系既有相互依托，又有彼此借力，協(xié)作機(jī)制在日后的關(guān)鍵階段發(fā)揮了重要作用。

　　改進(jìn)案例二：

　　還有一家企業(yè)也是在啟動(dòng)上市的一年前找到我們，提出了規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的需求。我們根據(jù)具體需要為他們制定了8個(gè)大項(xiàng)、76個(gè)小項(xiàng)的內(nèi)部輿情培訓(xùn)手冊(cè)。上至公司領(lǐng)導(dǎo)人私人問(wèn)題，下至第三方合作伙伴引發(fā)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，全面覆蓋，查疑補(bǔ)漏，從源頭上杜絕了風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)的可能性。

　　上述的兩家企業(yè)后來(lái)都順利在美國(guó)上市。而他們現(xiàn)在的輿情也相對(duì)穩(wěn)定，這與他們重視公關(guān)、合理部署、有效建立了內(nèi)外部協(xié)作機(jī)制有著莫大的關(guān)系。

　　我的總結(jié)是：輿情管理變成新常態(tài)，公關(guān)體系化更能應(yīng)對(duì)自如。

　　華為式公關(guān)，你為何學(xué)不會(huì)

　　華為式公關(guān)看上去很美，一般企業(yè)卻學(xué)不會(huì)。

　　就拿備受關(guān)注的“孟晚舟事件”來(lái)說(shuō)，事件發(fā)生后，華為完美秀出一手干坤大挪移，先是一則情緒克制但又綿里藏針的公關(guān)聲明，通過(guò)華為輪值董事長(zhǎng)郭平的朋友圈發(fā)出，又由余承東等“人氣明星”在個(gè)人微博中遙相呼應(yīng);在孟晚舟被保釋后，當(dāng)事人又通過(guò)個(gè)人朋友圈發(fā)布了一條“以華為為傲，以祖國(guó)為傲”的聲明，既植入了華為品牌，更將個(gè)人遭遇、企業(yè)行為與家國(guó)情懷巧妙捆綁在了一起。

　　再加上中美貿(mào)易分歧的敏感時(shí)段，這樣一套公關(guān)動(dòng)作下來(lái)，華為合理塑造了自己“被欺負(fù)”的印象，民聲無(wú)不是全力支持華為，華為是民族的、更是世界的形象更加深入人心。

　　單從公關(guān)的手法上，我們可以清晰看到華為的做法：理性克制是首要的;其次，要有足夠的聲量引導(dǎo)，善于調(diào)動(dòng)一切有利的資源(這資源絕對(duì)不是內(nèi)外部這么簡(jiǎn)單)，并采取最佳的組合發(fā)聲策略;再者，華為多年來(lái)積累的強(qiáng)大產(chǎn)品力、優(yōu)良的品牌形象，也加分不少。我們甚至可以合理推斷：華為這一場(chǎng)環(huán)環(huán)相扣的國(guó)際輿論戰(zhàn)，是在嚴(yán)格周密的邏輯下完成的。

　　在這里，對(duì)企業(yè)朋友奉上我的兩句總結(jié)：

　　身處技術(shù)前端的互聯(lián)網(wǎng)公司需要公關(guān)，更需要專(zhuān)業(yè)的品牌公關(guān)。公關(guān)雖然不能包治百病，但卻能救企業(yè)于水火，關(guān)鍵在于企業(yè)如何合理利用這把武器。

　　企業(yè)生存壯大的關(guān)鍵在于自身產(chǎn)品過(guò)硬，能夠俘獲人心，離開(kāi)了這個(gè)基礎(chǔ)，再好的公關(guān)策略也難以施展，再牛的公關(guān)團(tuán)隊(duì)也會(huì)失去用武之地。

分類(lèi)：  移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)