最近多次遇到“數(shù)字化轉型頂層設計”的問題。我想，思考這個問題時，有兩件事必須事先想清楚：

轉型的類型問題

系統(tǒng)重構型還是持續(xù)改進型。兩種工作的方法論相差很遠。

典型的系統(tǒng)重構型的數(shù)字化轉型包括：從批量化到個性化定制、從制造到服務、從產(chǎn)品提供商到技術提供商，甚至還可以是打造全新的車間、流程和企業(yè)類型。這種做法的成功案例有，但比例卻很低、難度很大、個性化很強，最好有便于模仿的案例。前提企業(yè)家自己想清楚、外人只能做參謀、去完善。

大多數(shù)的數(shù)字化轉型應該是持續(xù)改進型的。

名實相符問題

《答司馬諫議書》中有段話：蓋儒者之爭，尤在名實?，F(xiàn)實中，人們做的很多工作是“名實不符”的。比如，很多人心中的數(shù)字化轉型其實是提高自動化水平。

我國很多企業(yè)的基礎比較差。許多企業(yè)打著“數(shù)字化轉型”的旗號，其實是在搞自動化、傳統(tǒng)信息化建設。對于這種情況，企業(yè)的想法并沒有錯。例如，設備基礎差，就很難搞數(shù)字化轉型，基礎階段難以逾越。

對于這種情況，企業(yè)大體會有個想法：像某個先進的樣板企業(yè)那樣——這樣的企業(yè)，國外幾十年前或許就已經(jīng)有了。事實上，先進企業(yè)的做法往往限制了當今企業(yè)想象力。很多人能想到的，只是加點點綴，如采用若干機器人、建立大數(shù)據(jù)庫等點上的技術。

數(shù)字化轉型的方法

以上兩個問題搞清楚的基礎上，數(shù)字化轉型的邊界就清楚了。就可以去考慮真正的數(shù)字化轉型了。

數(shù)字化轉型的表現(xiàn)和結果，是各項業(yè)務的數(shù)字化、網(wǎng)絡化。也就是把盡可能多的業(yè)務用計算機做、在網(wǎng)上做。大企業(yè)推進數(shù)字化轉型時，部門和子公司太多；往往找不到一個能夠通盤搞清楚全部業(yè)務的人。這時，一個常見而又省力的辦法是：各個部門提出自己的需求，再由主管部門統(tǒng)籌。

原則上講，這種做法也沒錯，但操作的結果往往不能如愿。因為各個部門往往都是從自身的角度考慮問題，統(tǒng)籌出來結果經(jīng)常還是一盤散沙。

工信部兩化融合專家組原組長王安耕先生有個觀察：信息化的效益體現(xiàn)在信息集成的階段，而80%的企業(yè)在這個階段沒有取得成功。有人分析過這種現(xiàn)象的原因：單純地把業(yè)務從紙上搬到計算機上，未必產(chǎn)生價值；價值往往是因為部門協(xié)同帶來的。換句話說，兩化融合的價值往往來自于協(xié)同性增強所帶動的“整體利益最大化”,而不是各個部門的利益最大化。

所以，“各個部門提出自己的需求，再由主管部門統(tǒng)籌”的辦法，往往難以取得真正的數(shù)字化轉型成功：每個部門都考慮自己的事、維護自己的利益，主管部門也很難統(tǒng)籌。

所以，解決這個問題的重點在如何“統(tǒng)籌”上。

我想，“統(tǒng)籌”的過程應該考慮幾個原則：一個部門產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，要考慮被其他部門和層級的人員用；現(xiàn)在產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，要考慮為今后用（復用或知識沉淀）；上新的設備時，就要考慮到設備數(shù)據(jù)的用途；自動化和設備系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，要為管理服務。也就是說：統(tǒng)籌策劃的時候，就要考慮到打破部門、人與機器、管理與控制的界限、日常業(yè)務與業(yè)務優(yōu)化的界限。如果做不到這幾點，認識就是統(tǒng)籌就可能是膚淺的。

比如，部門在搞數(shù)字化設計的時候，就要考慮這些知識如何重用、要考慮到與制造部門、服務部門、采購和銷售部門的協(xié)同。在業(yè)務數(shù)據(jù)上網(wǎng)的時候，要考慮可能用到數(shù)據(jù)的各個部門；比如生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)可能會被研發(fā)、設備維護、生產(chǎn)管理、質量管理以及公司高層管理者使用。所以，一個部門考慮數(shù)字化轉型的時候，就應該把相關部門的明白人找來一起策劃，并由信息管理部門進行統(tǒng)籌。

很多人可能并不反對上述觀點，但會覺得難以落實。在我看來，所謂“難以落實”的一個重要是很多人把問題想復雜了、理想化了。動不動就想到人工智能、深度學習這些名詞。我曾經(jīng)多次強調(diào)通過“建立標準”、“維護標準”、“優(yōu)化標準”的方式推進智能化，就是為了便于把這些想法落實，尤其是把管理與計算機結合。

另外，信息集成往往不是部門之間信息的“兩兩連接”，而是有為數(shù)不多的線索。工業(yè)4.0提出的三個維度的集成，其實也可以理解為：信息連接線索主要也就這三條。

一般來說，部門給出的方案，很少考慮網(wǎng)絡帶來的“人機關系的改變”。因為這樣做很可能會涉及到自己部門崗位的流失。企業(yè)統(tǒng)籌的時候需要多考慮這個方面的問題。

網(wǎng)絡化不僅可以實現(xiàn)遠程化、移動化，還可以實現(xiàn)業(yè)務的集約化、流程再造和智能化。我們知道：數(shù)據(jù)一旦上網(wǎng)，多個地方的數(shù)據(jù)可以被一個人看，一個地方的數(shù)據(jù)可以被多個人看。

這里會帶來一些重要機會，把多個崗位的工作集約起來。比如，不同車間、公司的設備維護人員可以集約起來。這樣，一個人（或者團隊）可以負責多地、多個部門的設備維護，還有助于設備維護的專業(yè)化。這樣，不僅提高了勞動效率，還可以實現(xiàn)優(yōu)秀人才資源的共享。除此之外，同一個部門中，生產(chǎn)和設備維護崗位的人員有時也可以集中起來、減少勞動崗位。這樣做，在提高勞動效率的同時可以提高設備維護水平。當然，推動這種事情的時候，需要通盤、細致考慮。否則，推進過程中容易出現(xiàn)“斷點”，惹出很多麻煩。

設備上網(wǎng)后，還可以引發(fā)管理方式的變革甚至革命。因為現(xiàn)場發(fā)生的問題，領導們（各級管理者）也能看到；如果領導們沒有時間和精力看，機器可以幫助領導去記錄那些他們感興趣的管理事情，從而讓領導者“明察秋毫”。這個道理我已經(jīng)反復說過很多次。管理是我國企業(yè)在普遍存在的短板。提高管理水平可以為提高質量、降低成本、提高效率奠定基礎。這件事非常值得做，但也要通盤、細致考慮——因為這么做會影響到個人和部門利益。

健康的數(shù)字化轉型是價值驅動的。實踐證明，把紙上的信息搬到計算機上不一定能創(chuàng)造價值，機器代替人也不一定有價值。比如，機器代人可以減少人的勞動強度，但不一定能減人。這時的經(jīng)濟價值就不明顯。遇到這種情況，可以通盤考慮一下問題。比如，考慮一下機器代人會不會帶來質量、效率等方面的提升，是否可以與其他改造一并進行、把人減下來？

沿著這種思路搞數(shù)字化轉型，還可能遇到幾個文化、觀念方面的問題。

首先是從服從到協(xié)同的文化轉變。在數(shù)字化時代，很多決策交給計算機去做了。這會導致領導和關鍵工序、重要部門的權力下降了。很多人會不適應，進而反對變革。

其次是要建立起數(shù)字化的文化和習慣。拍腦袋、憑經(jīng)驗的習慣性做法，要努力變成標準化的計算機決策流程和算法。但很多人不習慣于把自己的經(jīng)驗和知識變成計算機算法。

第三是要持續(xù)改進的觀念。數(shù)字化轉型不是上了系統(tǒng)就結束了，而是剛剛開始。要不斷地有人維護、不斷地改進和積累。設備維護（尤其是數(shù)字化相關部分）的工作量也會增大。要做到這一點，要增加一些專門的維護崗位。但很多企業(yè)只希望減人、不愿意增加人。另外，還要軟硬件平臺系統(tǒng)上支持這些做法。同時，數(shù)字化轉型的經(jīng)濟性與勞動力成本和市場需求有關、與企業(yè)的業(yè)務領域有關。勞動力成本和市場需求是漸變的，企業(yè)的數(shù)字化轉型也不可能一步到位。

第四是精益求精的精神。如果企業(yè)沒有精益求精地追求高質量、高效率的精神，數(shù)字化轉型的價值其實不大、只能是擺設。這就是我常說的：“叫花子對御廚沒有需求”。從某種意義上說，數(shù)字化的文化，就是精益求精的文化。

責任編輯：YYX