今日，華為《心聲社區(qū)》最新發(fā)文了關于《任總關于人力資源管理綱要2.0修訂與研討的講話紀要》，文中指出了華為在吸引人才、干部監(jiān)管、末尾淘汰的最新策略。

任正非指出，人力資源管理綱要2.0的思考主要從過去的不信任管理體系，向信任體系轉變。在內、外合規(guī)的情況下多產糧食，減少不必要的匯報、報表，這樣管理層級會縮小。讓作戰(zhàn)的力量多用在產糧食上。

這些年，華為可以保持持續(xù)增長，創(chuàng)始人任正非的思想指導起了不少作用。尤其是在人才引進，干部管理上，華為始終保持著一種高度一致。

據(jù)了解，物質激勵方面，華為今年還是強調物質回報的理念是多勞多得。在物質回報的分配上，多勞多得是理念，分享機制是手段。

任正非此次指出，將來會進一步改革長期激勵機制和短期激勵機制，長期激勵機制導向持續(xù)奮斗，短期激勵機制導向多產糧食。

目前，華為正在試點在低職級員工里面從總收入中提取20%去買股。任正非舉例稱，“你干得好，多拿錢多拿獎金，以總收入的一部分，你就可以多購股。如果你的總收入低于當年同職級平均值的一定程度后，那你當年股票就不要買了，就放棄一年。沒有飽和線了，大家可以不斷沖鋒，這才是長期激勵機制?！?/p>

此外，在人員職業(yè)發(fā)展上，華為今年將持續(xù)進行破格提拔，在15、16級破格提拔3千人，17、18、19級2千人，其他層級1千人。

干部管理方面，任正非強調，對于不敢淘汰和降級不合格員工的主官，要堅持每年10%的末位淘汰。

整體來看，華為人力資源綱領2.0的一個重要目的就是要祛除30年積淀的問題，幫助華為組織重新煥發(fā)青春。

附華為內部講話原文：

總 裁 辦 電 子 郵 件

電郵講話【2018】022號 簽發(fā)人：任正非

任總關于人力資源管理綱要2.0修訂與研討的講話紀要

（本紀要摘錄了2017年11月13日任總在人力資源綱要2.0第三次對標會及2017年11月20-21日常董會民主生活會有關人力資源綱要2.0集體討論中的講話內容）

一、人力資源管理綱要2.0的思考主要從過去的不信任管理體系，向信任體系轉變。在內、外合規(guī)的情況下多產糧食，減少不必要的匯報、報表，這樣管理層級會縮小。讓作戰(zhàn)的力量多用在產糧食上。

首先要厘清在“天”與“地”管控下，歷史上“一棵樹”的管理是如何夯實的，有什么經驗教訓。要先強調30年來單一業(yè)務是怎么管好的，然后再橫向拓展到多棵樹的管理的設想，針對差異化的“多棵樹”管理進行探討?！耙豢脴洹钡墓芾砜偨Y好是基礎，好好總結過去的管理經驗和現(xiàn)存問題，再縱向進一步明確下一步管理該如何揚棄、優(yōu)化。

為什么公司一直強調要聚焦主航道呢？因為每增加一個業(yè)務就給管理系統(tǒng)增加了幾千個管理點，對管理進步的牽制很大。目前，我們一棵樹的管理尚不優(yōu)秀，多棵樹管理會不會沖亂了管理體系。要從有效管理的角度先解剖和改進好“一棵樹”的管理。比如延標、拆單等就是一棵樹上的現(xiàn)存問題，現(xiàn)在機關隨便說“NO”的文件有7000個，流程一到，這里就被卡住，那里又被卡住，速度很慢，流程改革多難??？只有用的人才知道，欲哭無淚。運營商業(yè)務這棵樹上的管理問題依然如此復雜，多棵樹我們會不會亂成一團麻呀！現(xiàn)在管理還有很大的優(yōu)化空間。我們要研究八爪魚的控制系統(tǒng)，它的2/3神經元在爪尖上，所以它的幾根爪不會打架混亂。爪尖的小腦與中央大腦如何協(xié)同的，這也是我們明確天地之間多棵樹，樹與樹之間管理原則上不要有相關聯(lián)的思考。樹之間的關聯(lián)主要是通過天、地相關聯(lián)的。

我們擋不住業(yè)務的客觀發(fā)展，會冒出多棵樹來。但是我們要首先著手總結經驗教訓，不允許雜草叢生，不允許盲目創(chuàng)新。生物學上人體的成長是靠的是細胞的受控分裂，分裂成新的腦細胞、紅細胞等,吸收營養(yǎng)，滋養(yǎng)肌體，茁壯成長；而不受控的細胞分裂就是癌癥，無限分裂的細胞瘋狂消耗寶貴資源，帶來的卻是肌體必然的枯萎與死亡。公司未來每棵樹的全球市場占有必須企望達到全球前三，沒有可能達到的，立項要控制。內嵌式的業(yè)務改進，也許是戰(zhàn)略；外掛式的產品研發(fā)，未必在主航道。堅決不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量，不僅因為我們沒這么多錢，也因為我們管理不好這么多拖油瓶。面對差異化的業(yè)務與人群，我們是要采用差異化的政策和管理方法，但差異化首先要從單一業(yè)務有效管理這一堅實的基礎出發(fā)。

將來公司幾個業(yè)務管理的核心思想與宏觀規(guī)則基本是一樣的。云業(yè)務不要去簡單地抄襲外界云業(yè)務的表面做法，要深刻理解業(yè)務的規(guī)律，更要結合我們的實際。我們還是堅持做一塊肥沃的東北黑土地，允許大家來種玉米、高粱、大豆……。哪家土豆好，就讓它來種土豆；哪家玉米好，就讓它來種玉米；可以開放接受所有優(yōu)秀的業(yè)務，這個業(yè)務群就形成了一個云平臺。我們也是個云業(yè)務公司，不過多數(shù)莊稼是別人種的，我們只是一塊黑土地。我們堅持不走重資產化的路。我們做安平的業(yè)務，也是堅持做好東北黑土地，才能和優(yōu)秀公司一起有效發(fā)展。當然，不排除我們也種一棵高粱，但這個業(yè)務必須企望全球前三以上，否則就別種。

綱要2.0的結構可以分為兩個部分：第一部分，先按過去30年實際做了什么來總結，也就是先把人力資源管理1.0版本總結透，再來說未來，但是這個總結不是簡單的用素描方法來總結過去的歷史，是可以用今天前沿的方法來總結過去的歷史，還要梳理出來還有多少問題，這些問題要用什么方法去解決。第二部分，“一棵樹”理論在“多棵樹”場景下使用的過程中，我們還會存在很多新問題，需要理念的揚棄與發(fā)展。成功不是未來可靠的向導，企業(yè)生命長存就要遵循生物學的進化法則，在外界環(huán)境變化緩慢時，持續(xù)積累是優(yōu)勢；而在外界環(huán)境快速變化時，要警惕依賴過去經驗造成的發(fā)展障礙。總結和揚棄的原則是，和人性相關的管理經驗，未來可能依然適用；和業(yè)務、和時代環(huán)境相關的經驗，可能發(fā)生了變化，不能路徑依賴。要堅持公司核心價值觀的形而上的核心理念，可以逐步日落過去為適應階段性需求的形而下的表象做法，積極開放探索適應變化的新方法。開放是企業(yè)進化的前提，只有開放，保持空杯，洞見和學習吸納外部信息，才不會使自己成為商業(yè)叢林發(fā)展中的孤島，才有機會改變、迭代和進化成始終適應時代的先進企業(yè)。

二、公司未來是統(tǒng)治與分治并重的分布式管理體系，采用“橫向分權，縱向授權”的權力結構。統(tǒng)治系統(tǒng)各機構間是分權制衡關系、統(tǒng)治系統(tǒng)與分治系統(tǒng)間是授權與監(jiān)管關系。立法權高于行政權。

未來集團董事會是經持股員工代表大會授權的公司最高領導委員會，代表集團的統(tǒng)治權力；下面是消費者業(yè)務管理委員會、ICT基礎設施業(yè)務管理委員會和平臺協(xié)調管理委員會。消費者和泛網絡業(yè)務管理委員會有一定的分治權力；平臺協(xié)調管理委員會支撐集團統(tǒng)治的協(xié)調權力，承接從董事會下來的主張與要求，做細節(jié)性的穿透工作，形成公司的共同平臺。董事會的中央管控一定是強有力的，通過統(tǒng)治平臺來管制不同業(yè)務的分治，否則就容易被架空。

未來采用“橫向分權，縱向授權”的權力結構。公司統(tǒng)治系統(tǒng)如董事會和監(jiān)事會間是分權制衡，但統(tǒng)治系統(tǒng)到分治系統(tǒng)不是分權而是授權，決策權力是授給下面的，監(jiān)督權仍在集團。不是農民起義來奪權，只是分經營決策權，沒有分監(jiān)管權，既然接受了授權就要接受監(jiān)管。把該管的管住了，才能把要授的授下去。如果授權后都管不住了，那授出去干嘛呢？授權就是要在合理的宏觀統(tǒng)治下，讓各個業(yè)務單元增加自身活力，而不是讓各BG/BU脫離公司跑掉了。

公司共同價值管理就是董事會承擔的總責任，主要有四條：一是戰(zhàn)略洞察；二是建立業(yè)務邊界與管理規(guī)則；三是管理高層關鍵干部；四是監(jiān)督。董事會的支撐平臺就是現(xiàn)在集團的主要職能部門，負有統(tǒng)治支撐責任，更多是基于建設，而不是操作；下面分治體系自己建設的平臺是操作和監(jiān)督。關于集團職能的監(jiān)督、管控和服務，可以進一步討論優(yōu)化。這樣我們讓多元化業(yè)務在我們公司生長，甚至小的創(chuàng)業(yè)模型出來了，我們也容忍，但你是受限、受控的，不能賭博式的無底洞投入，你必須企望進入世界前三，在世界IT版圖上擁有自己的一席之地。各業(yè)務必須要創(chuàng)造出價值來公司才給你，沒有創(chuàng)造出價值，也別講故事。

以天、地為平臺進行管理的目的是允許多棵樹在公司平臺上共同生長，最好樹和樹之間不關聯(lián)，只是天和地跟這些樹關聯(lián)。我們是有中心的發(fā)散與收斂，使各業(yè)務有自由運營的靈活機動，又有天、地的管控。去中心化，短期內還不適合華為。也就是說，樹與樹之間原則不共享，各自干自己的，這樣互不牽制，管理也就簡單化了。公司統(tǒng)治平臺是一個，分治的平臺是各自的，就是分治以后就別再共享了。若果代表處實行子公司董事會代表公司，作為一個平臺，它為所有業(yè)務服務。

公司基礎平臺（比如技術平臺與組織平臺）建設很重要，要保持穩(wěn)定。在公司基礎平臺對我們的應用平臺開源，支持應用平臺的快速發(fā)展。每年從各個應用平臺上沉淀公共的代碼與程序，減輕應用平臺的負擔，提高他的運轉速度，快速響應業(yè)務需求。應用平臺不求全求美，暫時有缺點也可以用，不行還可以再淘汰。誰在平臺上面跳舞是不在乎的，你方唱罷我登場，因為演員的生命是有限的，跳跳死了。但平臺越墊越厚，成為支撐公司長遠發(fā)展的皇天厚土，要有極強競爭力能稱霸一方的基礎。萬里長城今猶在，不見當年秦始皇，公司最重要的是要抓住平臺的建設，提高競爭力。平臺建設得足夠好的話，我們業(yè)務上也能更好發(fā)展，平臺是永遠年青的。

公司過去不穩(wěn)定，是我們在組織變革中打散了舊平臺重新組合、再組合，不斷形成新平臺，既不利于業(yè)務能力的持續(xù)積累，也無法在一點突破后迅速聚集起發(fā)展力量，公司平臺的業(yè)務支撐作用和杠桿作用無法得到充分發(fā)揮。以后要允許公司有專職平臺，平臺之間弱耦合，可以各改革各的，就不會引起混亂。如果我們建立了兩個平臺，一個基礎研究的技術平臺，一個基礎管理平臺。不同業(yè)務的大樹就可以充分發(fā)揮自己的活力，按照自己的業(yè)務規(guī)律運作、發(fā)展?；A研究的技術平臺就慢慢做，踏踏實實把“塵囂”一層層沉淀下來，豐富“萬里長城”的基座；應用平臺允許有錯，積極服務客戶，每一年從應用平臺沉淀5%~10%到基礎平臺上來。那么應用平臺的作戰(zhàn)隊伍可以更年輕化一點，要敢沖敢闖，錯了也只是一個模塊。在市場的作戰(zhàn)平臺上，一定要有一個強大的職員隊伍，他們是精兵作戰(zhàn)的關鍵骨干，他們穩(wěn)定高效工作既可以使過程管理簡化，也能幫助一線行動迅速。

三、人力資源管理要用好精神與物質兩個驅動力，精神激勵要導向持續(xù)奮斗，物質激勵要基于價值創(chuàng)造。

在精神激勵方面，強調堅持核心價值觀，將公司的愿景使命與員工個人工作動機相結合，這就是集體主義下面的個人主義。品德與責任結果是干部選拔的兩個基座，在此基座之上的小樹們要比生長質量與速度。要構建信任、協(xié)作、奮斗的組織氛圍，逐步實施以信任為基礎的管理，持續(xù)激發(fā)組織與員工積極創(chuàng)造的精神動力。

每個員工都有自己的價值觀、使命感，基層員工也會有使命感，但是不用承載太多；高層領導主要做政策、規(guī)則，使命感要強，不同層次不能用同一標準。不排斥有少數(shù)二等兵使命感很強，每個人承載的動機也允許不一樣，至少權重不一樣。我們假設有少量一群人是胸懷大志，但是不能號召所有二等兵都要轉為統(tǒng)帥。大多數(shù)人是干一行、愛一行、專一行，公司的核心價值觀是統(tǒng)一的，但是在傳播時可以分類、分區(qū)域采用不同的要求標準。

對優(yōu)秀人才、超優(yōu)人才傾斜是給予機會上戰(zhàn)場，不是立即提升職級。做出成績后才能把職級升上來。我們要以規(guī)則為中心，而不是人治。責任結果的理解，不一定是要抱個金娃娃，抱個泥娃娃也可以。

從物質激勵方面，我們還是強調物質回報的理念是多勞多得。在物質回報的分配上，多勞多得是理念，分享機制是手段。對內部可以有一次分配和二次分配，獲取分享制要向外延伸，延伸到整個價值鏈里面去。這樣讓所有的內外部的優(yōu)秀人才參與到價值創(chuàng)造和價值分配的過程中，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造的合理化。

將來會進一步改革長期激勵機制和短期激勵機制，長期激勵機制導向持續(xù)奮斗，短期激勵機制導向多產糧食。長期激勵機制現(xiàn)在有飽和，但飽和以后還會不會導向長期奮斗呢？所以我們現(xiàn)在試點在低職級員工里面從總收入中提取20%去買股，你干得好，多拿錢多拿獎金，以總收入的一部分，你就可以多購股。如果你的總收入低于當年同職級平均值的一定程度后，那你當年股票就不要買了，就放棄一年。沒有飽和線了，大家可以不斷沖鋒，這才是長期激勵機制。長期激勵的分配要重點瞄準中基層員工中持續(xù)優(yōu)秀的、有使命感的那一部分人，這些人是未來主官、高級專家、高級職員的基礎。我們要鼓勵這一部分人，而不是撒胡椒面。短期激勵機制大家現(xiàn)在說3：1短期激勵太強烈了，3：1是根據(jù)經驗得到的，將來可以訂正一個可能更合理的系數(shù)。要針對基層、中層、高層，市場、研發(fā)、職能，作戰(zhàn)與支撐等不同人群的貢獻性質和激勵訴求，來差異化薪酬結構中長期與短期的構成比重，薪酬的結構管理不能一個模子、執(zhí)行不能一刀切。要大膽探索出支持“即插即用”“眾籌快閃”式用工模式的薪酬激勵模式。

在分配中，戰(zhàn)略性的問題公司做戰(zhàn)略性的安排，非戰(zhàn)略性的東西成長必須以貢獻為中心，有些業(yè)務你說得天花亂墜的好，不產生利潤就沒有利益分享，這樣評價機制慢慢就會有一個科學的方法。

對于公司業(yè)務邊界內，成熟業(yè)務的獲取分享制要優(yōu)化，逐步引入追加獎勵、戰(zhàn)略獎勵等措施，不僅讓“多打糧食”的工作得到當期回報，也要讓“增加土地肥力”的努力獲得合理收益。追加獎勵也是一種激勵。另一方面，多打糧食不能以“透支惡化”土地肥力為代價，對于透支惡化土地肥力的急功近利行為，讓大家都知道，要建立科學的發(fā)展觀更重要的是建立科學的歷史觀。

四、堅持從成功實踐中選拔干部，打造富有高度使命感與責任感，具備戰(zhàn)略洞察能力與決斷力、戰(zhàn)役的管控能力，崇尚戰(zhàn)斗意志、自我犧牲和求真務實精神的干部隊伍。敢于選拔優(yōu)秀的低級別員工，也敢于淘汰不作為的高職級的主官。

要區(qū)分好領袖群體、主官群體、一般干部群體的不同作用。“仰望星空、洞察變化、把握好公司前行的宏觀戰(zhàn)略方向”是對公司領袖的要求，不是對主官的要求。主官就是要聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行和作戰(zhàn)成功，要求也不能過于宏觀。

每個干部都要敢于擔責，不敢擔責、不行權的干部要問責、撤換。干部行權其實就是自己最大的機會，放棄使用就放棄了機會。干部要嗷嗷叫，公司才有希望。干部也不能拿公司做人情，對于作不出成績，對于不敢淘汰和降級不合格員工的主官，要堅持每年10%的末位淘汰。不努力工作，我們與患了富貴病的王朝有何區(qū)別？干部撤換下來不是直接辭退，先到戰(zhàn)略預備隊或內部人才市場，讓他們重新去尋找崗位，和年青人競賽！要讓不作為的干部知道重新上崗這條路很艱難，他們才知道在崗行權擔責，這才是最大的機會。主官的淘汰率高，但他們升職也快。人力資源綱領2.0的一個重要目的就是要祛除30年積淀的問題，幫助組織重新煥發(fā)青春。

干部八條實質就是一句話，說老實話，做老實事。我們還是維持這個八條，不用講得太精細化。干部八條可以采用一些張貼方式，做一些很漂亮的張貼畫、小冊子等。道德遵從委員會要形成一種針對干部違反八條后予以警醒的雞毛撣子，比如干部在哪些地方違反了八條，先不撤你職，也不處分你，就是點你的名放在一個公開平臺上，希望大家不要違反。今年市場大會上，我們數(shù)千高級干部莊嚴宣誓忠實執(zhí)行八條，剛剛宣誓完，決不允許有人挑釁八條，公開或當面吹捧領導人，領袖的光輝偉大是自然形成的，而不是靠阿諛奉承堆砌的。對悍然挑釁八條權威的***行為，決不允許它蔓延，越是在勝利沖昏頭腦的時候，越是要警惕扒手。我們各級主管及干部部門，要看得見一些埋頭苦干的人的背影。

五、堅持努力奮斗的優(yōu)秀人才是公司價值創(chuàng)造之源。讓內部英才倍出，外部優(yōu)才匯聚，建設匹配業(yè)務、結構合理、專業(yè)精深、富有創(chuàng)造活力的專業(yè)人才隊伍。

“努力奮斗的優(yōu)秀人才是公司價值創(chuàng)造之源”，其實努力奮斗的優(yōu)秀人才是公司價值創(chuàng)造的主源，但我們不應忽略其它價值創(chuàng)造要素，所以提“之源”是可以的。在人才管理機制上，我們就是要外部優(yōu)才匯聚、內部英才倍出，通過整個人才隊伍機制的打造，形成一個支撐公司發(fā)展的專業(yè)隊伍。

我們最主要的問題一是研發(fā)隊伍需要年輕化，第二是高級人才要有戰(zhàn)略洞察力，大量應屆理工科生通過研發(fā)進入，再到GTS實踐一段，然后，再到研發(fā)工作兩、三年，完成一些項目，取得一些成功經驗，再分流到各崗位。即使繼續(xù)從事研發(fā)的人，二次循環(huán)，收益也會頗豐，余承東、汪濤不就是成功完成了一個研發(fā)項目，走上市場，有洞察力的例子嗎？懂技術才會有戰(zhàn)略洞察。如果不懂技術，就無法戰(zhàn)略洞察，要及時從新生力量中，從研發(fā)獲得一批人走向各種崗位、戰(zhàn)略后備隊崗位。

公司對不同類型的人才要有差異化的管理政策與機制。針對外部高端專家人才要有“眾籌快閃”式的管理方法。沒必要捆綁一個科學家20年，也沒有必要始終要求他忠于公司，他進來只干三年五年也不要緊，達成目標，你該拿多少就拿多少，也許不少于按普通機制他呆二十年的所得。

職員族是公司夯實確定性高效運營的基礎，希望隊伍要穩(wěn)定，操作要及時準確，職員族只要努力學習，能力勝任，工作到5、60歲都是可以的。

面對不確定性的主官族，要實施大浪淘沙，要快上快下。

對于專家要在相關專業(yè)領域內垂直循環(huán)，橫向循環(huán)，三、五年一個循環(huán)，要有一段時間去前線參加作戰(zhàn)，建立理論聯(lián)系實際。若果建立了一個穩(wěn)定且強大的職員隊伍，解決方案即使變化了，實際上標書95%都是沒有變化，只有5%的味精撒進來了，專家只要管那5%的味精怎么撒進來的問題。主官只盯著作戰(zhàn)方向和成功，以及合理組織資源。

我們公司一定要有穩(wěn)定的職員族，職員負責職業(yè)化的操作與運營，是公司穩(wěn)定的發(fā)展基礎。什么是職員？軍隊的士官就叫職員，他負責的是確定性的業(yè)務。專家是解決不確定性和疑難問題。過去的銀行日常管理人員主要就是職員，襄理就是職員；后臺管理者有專家，但也是一些職員和行政管理者；行長主要是社交，公共關系與政治家、商業(yè)結構家。職員和專家都要有專業(yè)技能但面對不同場景，專家是應對不確定性和變化，對出現(xiàn)的特殊情況進行處置；職員就是按確定標準不斷作戰(zhàn)，但規(guī)則確定，并不意味著事情簡單，比如做標書，做標書的也可以是高職級的職員。美國軍隊負責全軍管油的就是一個士官，美軍認為打仗管油這件事就是一個確定性的事。但所有將軍去五角大樓都向這個士官敬禮。因為海軍、空軍、陸軍都要分油。按日本的政策，當了33年的士官工資就等于少將，當然33年的經歷也不是在那里簡單坐等的，但努力和貢獻了33年，被承認了就是將軍了。美國政府的運作為什么這么穩(wěn)定？副部長以下的都是屬于職員，換人就換一把手。一把手跟隨總統(tǒng)管不確定的事，今天開會他說要這么做，大家就要聽，跟著他走，但執(zhí)行起來有穩(wěn)定的職員來操作。項目經理將來職級是可以高的，21級及以上的項目經理應是基本狀況。我們要做個低級職員、中級職員、高級職員區(qū)分，低級職員第一，要熟悉本職業(yè)務，第二，要知曉基層實踐的狀況；中級職員一定要有基層實踐的成功的經驗；高級職員對實踐的理解和成熟程度要很高，不僅自己業(yè)務的經度有經驗，而且在相關業(yè)務的緯度上，也要有洞察。高級職員是允許回爐的，允許循環(huán)深造的。其他中低級職員從基層鍛煉上來后，原則上在崗位上不變動，干一行、愛一行、專一行，讓全公司職員都流動起來是沒有必要的。

今年持續(xù)進行破格提拔，在15、16級破格提拔3千人，17、18、19級2千人，其他層級1千人，就是要拉開人才的差距，讓這些負熵因子激活組織。讓火車頭加滿油，與“全營一桿槍”的目標實現(xiàn)是一致，目的是打下“飛機”。常務董事會要把特別優(yōu)秀的專家提起來，我們很多科學家、業(yè)務專家是很優(yōu)秀的，他們可以高于我們行政長官，即使是實行了年薪制的也可以提起來。我們要拉高專家尖子，把公司的專業(yè)技術屋頂撐高，讓很多專家獲得成就感，現(xiàn)在專家高層級的人數(shù)，同比只有我們管理者層級的十分之一，這方面做得還很不夠。針對應屆畢業(yè)生中的優(yōu)秀人才，能否先給個2%-5%的指標，定較高的薪酬，像谷歌、三星、蘋果面試那樣直接定個薪酬，加大對最優(yōu)秀人才的吸引；針對外部高端專家，要出臺差異化管理機制，用特殊的方法管理；戰(zhàn)略后備隊員能否面大一點，重點培養(yǎng)的可以放在艱苦崗位和挑戰(zhàn)崗位去鍛煉，讓新生苗子成長更快些，當他不再是苗子在某一層停下來了，又有一批新苗子進入公司的眼界。

對于操作類員工除了改善物質激勵外，要進一步加上精神激勵?？梢园l(fā)些小紅花，多少小紅花可以換一個大紅花等等，物質激勵和精神激勵并重；對于操作類員工，要把很多評價轉為量化，快速決策評價與激勵，可以采用工資小步快跑的方式。基層員工要逐漸開展“生產線全能員工”學習和活動，既要干一行、愛一行、專一行，也有適當與合理的專業(yè)跨度，生產線每個角色都懂，以解決基層員工目前過窄的技能跨度。文員實際上的操作非常復雜，我們要關懷他們的合理待遇。

隨著我們的生產過程智能化，我們的基本隊伍不再是工人，一些博士、碩士也進入了，我們要重新定義這一支工匠專家、科學家隊伍。

六、堅持業(yè)務決定組織，適應不同業(yè)務特點、發(fā)揮大平臺優(yōu)勢，構建聚焦客戶、靈活敏捷、協(xié)同共進的組織。

要強調業(yè)務決定組織，使組織適應業(yè)務特點，同時發(fā)揮大平臺的優(yōu)勢。公司平臺是分層的，主要是分為兩類，包括整個集團的平臺和各個業(yè)務的平臺，是有靈活性的。最終構建的組織是要滿足三個要求：構建聚焦客戶、靈活敏捷、協(xié)同共進。業(yè)務組織要有一定管理跨度，不要分得太細。公司已進入穩(wěn)定的管理狀態(tài)，部門劃小，對一線干擾過多。

整體上公司的組織運作要從管控型轉向支持作戰(zhàn)型。組織運作是為了作戰(zhàn)，不是為了管控，管控是管控問題，怎么把自己的作戰(zhàn)也管控的動彈不得了呢？基于信任的管理就是減少不必要的匯報、不必要的PPT、不必要的組織層級。在運作方式上，我們要逐步推廣“平臺+業(yè)務團隊”的方式，這是一種理念但實現(xiàn)的方式很多。希望職能部門要平臺化、平臺要服務化、服務要市場化，平臺不能變得很笨重，平臺的厚度要根據(jù)一線的調用來決定，反過來才能擠壓平臺的成本，最后平臺與前線是力出一孔、利出一孔。

公司仍然需要構建流程化組織，否則大兵團作戰(zhàn)將來怎么實現(xiàn)，但流程的繁瑣不是科學，但必須先立后破。眼鏡蛇擺動就是是最好的KPI運作，眼鏡蛇蛇頭擺過來，關節(jié)跟隨著動，身體就擺過來了，但關節(jié)之間連接是沒有變化的。美軍在伊拉克戰(zhàn)爭上后勤表現(xiàn)很好，其實就是很好的流程化運作。我們公司現(xiàn)在左討論右開會，但組織運作僵化，流程管控僵化，還需要節(jié)節(jié)審批，真不如國企中國鐵道的高鐵運營管理。但現(xiàn)在流程差，不等于不建立流程組織，雖然流程有非常多的毛病，但還支撐了這么大公司的運作，這個流程雖然有問題，但是還得繼承與優(yōu)化，拋棄了流程運作，我們就是游擊隊。要逐步改變流程決策機制，對不確定性事務是以主官為主體的團隊決策，確定性事務是以高級職員為中心的首長負責制。我們一年20萬個會議，在咖啡廳開的小型會議還沒有統(tǒng)計在內，辦公會太多了，AT會也多，權力也過大。高層委員會集體決策針對的事是很重要的，可以不著急、慢慢來。但中基層的日常運作就不能完全套用這個體系，確定性的事務實行首長負責制，決策速度應該很快，而不是放在每月一次的會議上決策。變革指導委員會自身要對準多產糧食，而不是流程完美的自我欣賞。要推動基層的流程可裁減運用、過程文件的日落、不科學文件的優(yōu)化活動進行?？纯茨男┑胤竭m合實施首長負責制？如果取消ST，也需要拿出替代性的管理機制，實現(xiàn)軟著陸。變革委員會要有主動改進的動力，目標是多產糧食，全是大官又不推動，不如進來一些愿意推動改進的優(yōu)秀的二等兵。

七、人力資源工作的重心是以業(yè)務為導向，一切都是為業(yè)務服務的。

人力資源工作的重心與財務相比是類似的，對財務的要求是“以業(yè)務為導向、財務為監(jiān)督”；但人力資源不叫監(jiān)督，人力資源一切都是為業(yè)務服務的。

人力資源不能總是跟著業(yè)務屁股后面走，人力資源職員系統(tǒng)不能滿足于專業(yè)運作，必須了解一線業(yè)務實際需求；人力資源主管必須來源于業(yè)務領域，來源于一些成功的項目經理、成功的主官。人力資源主管必須是業(yè)務先鋒，這樣才明白管什么，也才找得到明白人，不然怎么識別人才呢？沒有這種業(yè)務經驗的人力資源人員，要先從一般職員做起，而且不能權力過大，權力在主官手里，他先從做好支撐工作開始。

人力資源隊伍可以超過一些編制，讓人員跳出人力資源自我封閉的體系外面去循環(huán)，人力資源隊伍包括干部系統(tǒng)的人員，要保持三分之一的隊伍參加到作戰(zhàn)隊伍里面，混雜在作戰(zhàn)隊伍里面，不斷地循環(huán)輪回。不循環(huán)對業(yè)務太不知曉，就無法與業(yè)務有共同語言，就不能很好的識別人才和洞察問題，就只能起到秘書作用。當然隊伍中有少量秘書性的人員，不計入作戰(zhàn)循環(huán)也是可以的。在這種干部的循環(huán)過程中不是易崗，只是循環(huán)，別把工資給他降了。下去的人力資源干部不要強調自己是來鍛煉的，要強調自己是來參戰(zhàn)的，在戰(zhàn)火中是有犧牲和淘汰的，我們沒有鍛煉這個名詞。我們要去摸索解決合理的干部和職員循環(huán)。

人力資源的政策管理是以適應業(yè)務、使能發(fā)展為目標的，而不同的業(yè)務的運營特點不同、發(fā)展階段不同，比如，各業(yè)務所需要的內外資源不同、隊伍中新老員工構成的需求不同、集體與個體在價值創(chuàng)造中的作用不同、組織運作的模式不同。因此，過去習慣的全要素、一刀切的政策管控模式必然帶來人力資源政策在具體執(zhí)行中的捉襟見肘、左右為難。人力資源政策的管控要緊緊抓住核心價值觀和文化傳承、關鍵高層干部和結構性激勵框架管理等等一系列集團一致性管理的關鍵核心，而在與業(yè)務強相關的組織、調配、考核、具體分配等事宜上，開放一定的差異化政策制定的空間，鼓勵業(yè)務部門主動尋找能適應自身業(yè)務、激發(fā)組織活力的管理辦法，對于主動嘗試的政策改進不要簡單說NO。