最近參加電子工業(yè)出版社組織的《工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)透視》的課程錄制，時間緊張，所以公眾號就荒了一周。在準備課程的時候，感覺又找到了一些問題的答案，比如為什么中國企業(yè)信息化程度偏低？最近在準備《產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的升級路徑》的課件中，研究了一下制造業(yè)的發(fā)展歷史，發(fā)現(xiàn)了先進發(fā)達國家產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，首先產(chǎn)業(yè)聚合（通過金融手段實現(xiàn)壟斷）；然后企業(yè)內實現(xiàn)信息化；之后開始向工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)過渡。

規(guī)?；切畔⒒幕A

研究產(chǎn)業(yè)的時候，最開始從福特流水線的發(fā)明開始研究：

1913年8月的一個炎熱的早晨，當工人們第一次把零件安裝在緩緩移動的汽車車身上時，標準化、流水線和科學管理融為一體的現(xiàn)代化大規(guī)模生產(chǎn)就開始了。每一天都有大量的煤，鐵，沙子和橡膠從流水線的一頭運進去，有2500輛T型車從另一頭運出來，在這座大工廠里，有多達8萬人在這里工作。1924年，第1000萬輛T型車正式下線，售價從最初的800美元，降到了260美元，汽車開始進入美國的千家萬戶。

這段文字是紀錄片《大國崛起》的片段，描述了福特流水線的的故事。

福特流水線的發(fā)明，處于汽車供不應求的背景下。為了解決汽車的規(guī)?；┙o，通過企業(yè)內分工，實現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)，提高了效率。

而福特借助流水線的規(guī)模優(yōu)勢，降低了汽車的制造成本，建立起價格競爭優(yōu)勢，逐漸形成了壟斷。

當廠內實現(xiàn)了分工之后，分工越細，企業(yè)內不同類型的崗位就越多，對不同崗位的管理的復雜度就越大。

1950年日本工程師豐田英二參觀了福特的魯奇廠工廠后得出結論：

日本汽車行業(yè)有小批量、多品種特點；日本缺勞動力；缺資金；不適合引進流水線。

豐田英二和大野耐一提出了JIT生產(chǎn)方式。

1973年石油危機后，豐田取得了巨大的成功。

1985年麻省理工啟動了國際汽車計劃（IMVP）項目，丹尼爾魯斯教授率領53名學者研究了豐田管理方式。

1990年出版《改變世界的機器》將豐田的生產(chǎn)模式定義為精益生產(chǎn)。

日本豐田汽車發(fā)明的精益生產(chǎn)，主要是通過提升管理水平來降低成本。在1973年石油危機中，日本經(jīng)濟在下降，但豐田汽車因為通過精益生產(chǎn)模式而取得了價格優(yōu)勢，在經(jīng)濟衰退中，實現(xiàn)了規(guī)模化，取得巨大的成功。

早期的精益生產(chǎn)，是在沒有信息化手段的前提下，通過流程來實現(xiàn)提升管理水平的手段。比如早期的看板管理，是用實物看板來實現(xiàn)物料的準時送料。而信息化普及后，MES的電子看板功能，就是從看板管理演變出來的。

1998年末，美國《商業(yè)周刊》評出了本年度100名叱咤全球的巨人企業(yè)，戴爾公司（DELL）被評為第一名。

1996年7月戴爾在線商店開業(yè)，開啟網(wǎng)上直銷模式。

支撐網(wǎng)上直銷模式的生產(chǎn)制造方式是按單制造。

戴爾的直銷和供應鏈體系成為業(yè)界標桿。

汽車行業(yè)紛紛學習戴爾的大規(guī)模定制模式。

B2B流行，供應鏈管理流行。

戴爾開啟了大規(guī)模定制模式，這個模式是在產(chǎn)品種類豐富的前提下，產(chǎn)品種類多增加了管理難度。

現(xiàn)代企業(yè)：企業(yè)內崗位角色多，導致了管理難度增加；而產(chǎn)品種類多，是另外一個維度導致產(chǎn)品管理難度增加的原因。產(chǎn)品種類多，企業(yè)內的原材料必然種類多，從而帶來管理的復雜性增加。

而信息化是解決復雜管理的有效工具，可以降低管理的復雜性。

如果管理不復雜，企業(yè)有必要信息化嗎？

比如一家只有本地生產(chǎn)的工廠，很多業(yè)務管理可以通過Excel來完成，這樣的企業(yè)有必要信息化嗎？我個人認為小企業(yè)信息化創(chuàng)造的價值不一定能夠比信息化的投入高。

而觀察國內企業(yè)的信息化，通常壟斷行業(yè)內的企業(yè)信息化程度比較高。比如電腦行業(yè)，聯(lián)想實現(xiàn)了壟斷，聯(lián)想的信息化水平就很高。而家電行業(yè)也實現(xiàn)了壟斷，壟斷的家電行業(yè)也都實現(xiàn)了信息化。

中國企業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；男袠I(yè)少

中國從改革開放以來，經(jīng)濟一直高速增長。而在高速增長階段，很多產(chǎn)品供不應求，于是就不斷涌現(xiàn)出小企業(yè)。因為產(chǎn)品供不應求，只要生產(chǎn)出來，就有客戶，這樣中國的企業(yè)，更多的是注重市場、開發(fā)。而不注重管理以及降低成本。

而只有所處的行業(yè)處于供過于求的階段，企業(yè)才會重視管理、重視成本管理。在供過于求的階段，通常會通過價格競爭，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合，有價格競爭優(yōu)勢的企業(yè)，開始整合產(chǎn)業(yè)，形成壟斷。

中國規(guī)模發(fā)展比較早的產(chǎn)業(yè)，如家電、電腦等產(chǎn)業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了壟斷。但絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)，中國還沒有通過壟斷實現(xiàn)規(guī)?；?。比如我2015年拜訪過浙江傳化，中國日化品市場份額第一，但市場占有率也只有10％左右，而國際的經(jīng)驗是，市場占有率第一的產(chǎn)業(yè)，市場占有率在30%－40%這個水平。

而中國大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的分散度更高。

試想一家年利潤1億的企業(yè)，每年投入1000萬到IT上的概率有多大？

所以中國的企業(yè)在規(guī)模不夠大的時候，管理復雜度不高，IT不是必須的；而規(guī)模不大，意味著IT創(chuàng)造的價值也有限。

比如浙江傳化，按照咨詢公司的建議，曾經(jīng)將自己企業(yè)的市場占有率定位在35%，但擴大規(guī)模后，管理成本急劇增加，而只能維持在10%左右。所以當時制定的戰(zhàn)略是首先實現(xiàn)信息化。

SaaS化的軟件是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的方向

傳統(tǒng)的解決方案式的信息化軟件的方式，對于中國沒有太大規(guī)模的企業(yè)是不適合的。

而中國很多產(chǎn)業(yè)按地域聚集，由小的企業(yè)在聚集地區(qū)內實現(xiàn)社會分工，這種模式，比較適合的方式是，產(chǎn)業(yè)聚集帶內建設一個平臺型的企業(yè)，為小企業(yè)提供SaaS化的軟件。SaaS化的軟件，小企業(yè)用戶投入成本低，使用靈活。而在產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)內，多個小企業(yè)共同完成的國外壟斷企業(yè)內的功能，平臺模式相對開發(fā)，易于創(chuàng)造價值。

而中國企業(yè)，規(guī)模化的方式與國外不同；利用平臺化的信息管理工具，通過集約化實現(xiàn)規(guī)模化的方式，是中國的特色，我把這個階段稱為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

中國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，會是具有中國特色的企業(yè)信息化的路徑。