2015年諾基亞宣布并購阿爾卡特朗訊，2016年完成并購并且全年營收超越愛立信成為全球第二大通信設備制造商。諾基亞是一家偉大的企業(yè)，他的歷史就是一個典型企業(yè)的自我救贖和轉型重生之路。

在他150年的歷史中，保守和封閉的戰(zhàn)略讓諾基亞多次瀕于破產邊界，但聚焦與并購的戰(zhàn)略也讓他屢屢化險為夷，重回巔峰。

本文通過對諾基亞150年歷史幾次重要的戰(zhàn)略轉型進行回顧和分析，初步探討了成功企業(yè)背后的必經之路，為不同階段的中國企業(yè)發(fā)展提供了一個經典案例。

第一戰(zhàn)：木漿磨坊并購成集團公司

1865年芬蘭Espoo的諾基亞河畔，采礦工程師弗雷德里克·艾德斯坦創(chuàng)辦了諾基亞公司，主營業(yè)務為木漿與紙板，之后逐步進入膠鞋、輪胎、電纜等領域。到1967年，諾基亞已經成為橫跨造紙、化工、橡膠、能源、通信等多領域的大型集團公司。

第二戰(zhàn)：砍掉附庸，集團公司聚焦成手機帝國

到20世紀90年代，底端產業(yè)逐步轉移到東南亞等資源豐富且勞動力廉價的第三世界國家。1992年，時任總裁奧利拉作出公司歷史上第一次最重要的戰(zhàn)略轉型——走出歐洲，剝離橡膠、膠鞋、造紙、家電等瀕臨破產的底端產業(yè)，專注于電信業(yè)。而此電纜事業(yè)部脫穎而出，并逐步轉型為一家新型科技通信公司。到1996年，諾基亞已經成為全球移動電話的執(zhí)牛耳者，而且連續(xù)14年占領市場第一的寶座。

第三戰(zhàn)：拒絕開放，帝國傾覆

2011年，由于長期堅守塞班這個封閉的智能操作系統(tǒng)，諾基亞手機被蘋果和安卓系統(tǒng)超越，錯失世界第一的寶座。諾基亞在短暫的嘗試了自主研發(fā)操作系統(tǒng)Meego后，宣布了第二次重要的戰(zhàn)略轉型——拋棄主流的開放式操作系統(tǒng)，選擇與微軟深度合作。但事與愿違，僅僅過了2年，諾基亞手機帝國徹底顛覆，曾經的世界第一被以37.9億歐元的超低價格出售給了微軟公司。諷刺的是，在交易完成后，諾基亞花重金從微軟挖來的總裁史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）隨即宣布離職，拿著巨額補償重新回到微軟任職。

第四戰(zhàn)：重新聚焦創(chuàng)新，并購搶占市場

雖然在手機業(yè)務失敗，諾基亞堅守的另外一塊業(yè)務卻沒有放棄——通信設備制造和解決方案。2010年諾基亞西門子通信公司宣布全資收購了美國摩托羅拉通信公司及其全球業(yè)務，2014年完成了對合資公司諾基亞西門子通信公司中西門子所持的50%股份回收，2015年宣布以166億美元收購全球主流通信設備商阿爾卡特朗訊通信公司，同年以28億歐元出售非主營業(yè)務Here地圖。

2016年各大公司財報顯示，全球通信設備及解決方案提供商中，華為收入751億美元成為行業(yè)第一，諾基亞收入249億美元排名第二，昔日冠軍愛立信則以3億美元之差排名第三。

諾基亞重大戰(zhàn)略盤點

一葉而知秋，通過對諾基亞公司150年重大事件的盤點，我們可以了解戰(zhàn)略選擇對于一家企業(yè)的重要性，有的時候甚至是致命性。戰(zhàn)略成功，可以鑄就世界第一；相反也可以毀掉世界第一，諾基亞手機帝國在2年內迅速倒塌就是典型的案例。所以比爾蓋茨發(fā)出了“微軟離破產只有18個月”這樣的警句，任正非也提出“華為隨時可能面臨破產危機”。

1.危機時及時聚焦戰(zhàn)略選擇

從時間軸可以看出，諾基亞共遇到過2次重大危機。第一次是在20世紀90年代初，諾基亞集團通過剝離不良資產，擴大手機市場到北美、亞洲和非洲，成功擺脫危機。第二次是在2013年左右，諾基亞出售手機業(yè)務，全面調整20年前的戰(zhàn)略，聚焦通信設備。

2.鼎盛時更需及時更新企業(yè)戰(zhàn)略

早在2000年初，諾基亞就已經開發(fā)出了全觸屏手機。但是諾基亞高級管理層還沉浸在世界第一的榮耀中，以及引以為傲的手機砸核桃這樣的耐用性能，在最鼎盛時沒有及時更新企業(yè)戰(zhàn)略。而此時消費者已經把目光轉向了手機上網、互聯(lián)互通、掌上娛樂功能，最終用戶把票投給了蘋果和安卓。

3.通過產業(yè)并購加速企業(yè)發(fā)展

諾基亞在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初的快速發(fā)展和賣掉手機后的二次復蘇，除了正確的戰(zhàn)略方向以外，更是運用了產業(yè)并購擴大了企業(yè)規(guī)模，形成市場效應，快速發(fā)展。

諾基亞戰(zhàn)略轉型之路對中國企業(yè)的啟示

幾乎所有的中國企業(yè)都有著做百年企業(yè)的夢想，但是在風云變幻的世界經濟大潮中，又有哪些經驗可以從諾基亞的戰(zhàn)略轉型之路上借鑒呢？

啟示一：高速發(fā)展的企業(yè)仍須不斷調整戰(zhàn)略，管理與創(chuàng)新并存

即使做到世界第一，如果戰(zhàn)略過時，企業(yè)仍然會被市場無情的拋棄。諾基亞前CEO Jorma Ollila在回憶錄中坦誠，公司在最鼎盛時，不愿調整戰(zhàn)略，內部官僚作風盛行，忽視競爭對手的創(chuàng)新與市場需求。

中國受幾千年的儒家思想影響深遠，如果公司高層躺在光榮的歷史中懈怠，不愿創(chuàng)新或者主動了解最新行業(yè)發(fā)展，特別容易形成一種內部惰性和政治斗爭，中層和基層的創(chuàng)新以及對市場一線的反饋無法觸達高層。

傳統(tǒng)產業(yè)信息化已經很多年，幾乎所有的產業(yè)都處于轉型調整期，而且調整周期越來越短，有些機會轉瞬即逝。因此公司高層要居安思危，保持企業(yè)活力和戰(zhàn)略敏感性，定期做全方位的市場洞察，把握產業(yè)動態(tài)。

啟示二：戰(zhàn)略聚焦和戰(zhàn)略轉型是企業(yè)成長壯大的必經支路

企業(yè)在自身發(fā)展的不同階段或者在產業(yè)發(fā)展的不同時期，戰(zhàn)略的定位和選擇是不同的。戰(zhàn)術的勤奮無法掩蓋戰(zhàn)略的懶惰。即使戰(zhàn)略的調整是痛苦的，甚至伴隨著血與淚，但企業(yè)在必要的時候只有成功戰(zhàn)略調整，才能打開新的局面。

華夏基石的彭劍峰老師總結過，著名企業(yè)家的成功要素有一條就是“殺人如麻”，通過制度解決掉任何阻礙公司發(fā)展的人員和部門。諾基亞2013年揮淚出售手機業(yè)務，2015年出售Here地圖業(yè)務后，全球數(shù)萬名高級管理人才和研發(fā)工程師被轉移到微軟和其他公司，隨后陸續(xù)被裁員解聘。但伴隨著公司戰(zhàn)略的調整，諾基亞在專注通信設備和解決方案后，也逐漸回到了行業(yè)第二的寶座。

啟示三：企業(yè)壯大離不開合理的企業(yè)并購與資本運作

企業(yè)壯大，和所在行業(yè)的發(fā)展、世界經濟的潮起潮落都有這種藥關聯(lián)，但排除掉這些客觀因素以外，合理的企業(yè)并購與資本運作是一家公司迅速崛起的必要條件。而在中國，并購重組不僅是國企改革和民營企業(yè)生存的重要方式，更是產業(yè)結構的調整和產業(yè)升級的的轉化必經之路。

美國最成功的科技企業(yè)——思科公司的發(fā)展歷史，就是通過與資本合作，不斷并購壯大的歷史。在它33年的企業(yè)歷史中，一共并購了202家企業(yè)，平均每年并購6家企業(yè)，其公司市值最大超過了5000億美元。思科的CEO錢伯斯甚至還為其并購制定了五條經驗：并購對象與思科發(fā)展方向相同或互補；被并購公司員工能夠成為思科文化一部分；被并購公司長遠戰(zhàn)略與思科吻合；企業(yè)文化與思科相近；地理位置接近思科現(xiàn)有產業(yè)點。

據國內監(jiān)管部門發(fā)布信息，2015年上市公司公告了1444次并購重組事項，涉及交易金額15766.49億元，平均每單交易金額達20億人民幣；2016年國內并購重組金額達2.39萬億元，跨國并購投資交易金額達7700億美元，共11409宗。

業(yè)績+資本的方式雙輪驅動企業(yè)市值高速發(fā)展

當人們還在為諾基亞帝國沒落感慨時，諾基亞早已經完成華麗轉身，快樂的數(shù)錢去了。因此中國企業(yè)，應該吸取國內同行業(yè)乃至全球其他優(yōu)秀公司的經驗，戰(zhàn)略洞察應深入市場，及時把握產業(yè)變化，以客戶需求為根本驅動，以創(chuàng)新為實現(xiàn)形式（注：有的企業(yè)把創(chuàng)新定位為根本驅動，最終結果是產品脫離市場，客戶不買單），該戰(zhàn)略聚焦和轉型的時候就要大刀闊斧，剝離淘汰的產業(yè)，發(fā)展優(yōu)勢戰(zhàn)略。企業(yè)在深入研究產業(yè)的同時，應積極引入并購機制，加速企業(yè)轉型或者獲取某項特殊技術、人才和市場，在資本市場通過市值管理的方法擴大公司規(guī)模。

聯(lián)想手機吹響反攻號角“諾曼底計劃”

2018年10月16日，聯(lián)想在印度新德里舉行了“Lenovo Killer 2.0 Launch” 新品發(fā)布會，不僅發(fā)布了首款AI四攝手機聯(lián)想K9，以及聯(lián)想A5兩款新機，還宣布了將與印度電商平臺Flipkart展開合作。

此次發(fā)布會雖然未在國內引起像聯(lián)想S5 Pro那樣的關注熱度，但聯(lián)想也在此次發(fā)布會上展示了這樣一個信息：重新奪回聯(lián)想手機在印度市場的領軍地位。

從6月5日發(fā)布Z5開始，聯(lián)想手機的身影一直都在國內，現(xiàn)在大跨步出海，其間的戰(zhàn)略邏輯是什么？

據知情人士透露，以聯(lián)想Z5為排頭軍，聯(lián)想已經制定了其復興手機業(yè)務的“諾曼底計劃”，而這次的印度發(fā)布會其實是“諾曼底計劃”的海外戰(zhàn)線。

之所以以“諾曼底”命名，是因為聯(lián)想要復制歷史上的著名戰(zhàn)役——“諾曼底登陸”，試圖以每戰(zhàn)必勝的姿態(tài)，吹響對整個智能手機市場的反攻“號角”。

出其不意：用性價比撕開口子

盟軍的“諾曼底登陸”出其不意，正因如此，也給了德軍一個下馬威。在德軍失利、慌張、撤退下，盟軍一路向戰(zhàn)場腹地推進，所向披靡。

以6月5日為起點，聯(lián)想也一路高歌，創(chuàng)造了屬于自己的全新歷史。

Z5開售當天，聯(lián)想創(chuàng)下了15分鐘全網售罄紀錄，力壓榮耀play、小米8等其他品牌，躍居京東手機單品榜TOP1。Z5開售大捷后，聯(lián)想繼續(xù)發(fā)力京東618大促。相關數(shù)據顯示，在當天的京東手機品牌銷量榜中，聯(lián)想挺進前五，在手機銷售額品牌榜和1日-18日手機累計銷量品牌榜上，聯(lián)想均排進了前六位。一鼓作氣，聯(lián)想8月推出的朱一龍定制版聯(lián)想Z5預約量在兩天內分別突破3萬和10萬，首日銷售就突破1萬臺。

這些成績對聯(lián)想而言其實還有更加非凡的意義。一方面，這是回歸的開始，第一場即為勝仗，聯(lián)想手機進攻市場的信心必然倍增；另一方面，切入強敵如林的智能手機市場，聯(lián)想在勝仗之后，壓力無形中就給到了“華米OV”。

有媒體給出的數(shù)據顯示，粗略統(tǒng)計，Z5上市后，全行業(yè)的全面屏平均降價200元，市場上至少有500萬臺產品降價，累計讓利消費者超過10億元。不得不說，消費者喜聞樂見的降價風潮的出現(xiàn)，Z5功不可沒。因此，沒人敢無視一個“毅然決然的聯(lián)想”。

高性價比作戰(zhàn)方針之下，聯(lián)想手機的品牌力開始爆發(fā)，聯(lián)想證明的仍然是不遜于“中華酷聯(lián)”時代的統(tǒng)治力，這一點，相信“華米OV”的體會更加深刻。

通過“諾曼底計劃”，聯(lián)想其實已經初步重塑了市場（競爭者和消費者）對其的認知，回歸這一目標，已經被完成得很好，甚至超出了預期。

9月27日，聯(lián)想宣布一個開放、合作、共贏的智能物聯(lián)生態(tài)雛形已經形成，將聯(lián)合生態(tài)伙伴推進新技術落地，旨在搶跑SIoT2.0。從手機終端到智能物聯(lián)生態(tài)，聯(lián)想緣何要把這一步棋歸為“諾曼底計劃”？

縱觀各大手機廠商，小米華為也好，蘋果三星也罷，其實都在想方設法組建消費終端的軟硬件服務生態(tài)。所以聯(lián)想走這一步目的也很明晰，就是要在已經占領的終端（手機、PC、智能家居等）上提升服務能力，并形成終端服務生態(tài)和終端規(guī)模的相互良性促進，持續(xù)滾大雪球，最終成為智能物聯(lián)時代的一個王者。

實施到現(xiàn)在，我們所看到的聯(lián)想“諾曼底計劃”起碼已經給聯(lián)想帶來了兩點好處。一是為聯(lián)想指明了大方向，接下來聯(lián)想只需聚焦于“如何更有力地反攻”即可，二是為聯(lián)想提振了反攻的士氣，這無疑將使聯(lián)想爆發(fā)出更強大的潛能。

再“攻城略地”：一場持續(xù)到年底的反攻

當年，“諾曼底登陸”起初勢如破竹，而后盟軍更是穩(wěn)扎穩(wěn)打，調兵遣將逐個擊破了德軍的各個要塞。聯(lián)想的“諾曼底計劃”現(xiàn)今正處于步步為營的關鍵時期，在初期取得了不錯的成績后，聯(lián)想正試圖以“諾曼底計劃”中的新行動將自己推向一個新的高度。經統(tǒng)計，6月起到年底，光涉及產品發(fā)布會聯(lián)想就攬下了5場，而且都在圍繞“良心優(yōu)品 國民手機”和“反攻必勝”的核心策略做文章。

10月16日，聯(lián)想在印度發(fā)布了前后雙攝的K系列產品，這一動作體現(xiàn)的正是聯(lián)想對于印度這樣新興智能手機市場的關注。實際上，近幾年三星小米華為在印度激戰(zhàn)正酣，聯(lián)想選擇此刻重整旗鼓，重塑印度市場的榮光，一方面仍是基于對自己超高性價比戰(zhàn)略的信任，另一方面則是希望通過海外高速增長市場的拉動，來逐步確立自己的全球化版圖。

除了開始發(fā)力于海外市場，聯(lián)想并沒有放松的一點必然是繼續(xù)瞄準國內市場，“諾曼底計劃”顯示，聯(lián)想在10月18日將以“偶像級自拍”和AI四攝為旗號，發(fā)布S5 Pro領銜的AI四攝系列新品，發(fā)動手機拍照諾曼底登陸。

這一款新品非常有可能仍然延續(xù)“高性價比”的路線，從此前聯(lián)想S5、Z5等推出90%全面屏后市場的強烈歡迎態(tài)度來看，這個四攝產品將成為一個不亞于聯(lián)想Z5的“重磅炸彈”，甚至成為目前市場上拍照手機的清場者，引領AI四攝拍照手機的普及。

值得注意的是，榮耀和小米在10月都會有新品發(fā)布，一場針鋒相對的新品競賽在所難免，但從Z5 Pro的各項特征來看，將“高性價比”貫徹到極致的聯(lián)想或將通過價格優(yōu)勢讓對手失色。

這顯示，聯(lián)想自身對于“如何在當前激烈的競爭格局中打開局面”，其實已經有了一套相對成熟的打法。一方面，聯(lián)想接連不斷地發(fā)布高性價比手機，將會帶動整個市場的同類產品價格持續(xù)下行，當聯(lián)想成為這一趨勢的引領者時，那么其在俘獲眾多搖擺不定的消費者時，就已經占據了認知上的優(yōu)勢。

消費者對價格和產品的敏感度，是優(yōu)于一切的。

事實上，無論是已經實施的“諾曼底計劃”，還是即將在10月份推出的新品，聯(lián)想給“諾曼底計劃”定的基調就是以性價比樹立絕對優(yōu)勢，同時，聯(lián)想采用的其實是逐個產品層擊破的“兵法”，比如Z5手機屬于全面屏千元機層面，而接下來推出的S5 Pro屬于拍照領域，另據透露，在國內市場10月之后聯(lián)想手機每月都有一次擊穿價格底線的重磅級產品。這些智能手機的界限性特征，都有相對應的消費群體。

可以預見的是，上半場的“諾曼底計劃”已經給聯(lián)想開了一個好頭，使得聯(lián)想手機在市場上確立了一個相對穩(wěn)定的陣地。接下來，聯(lián)想只要繼續(xù)把握好節(jié)奏，將為其到處“攻城拔寨”形成一個非常堅固的經驗性和用戶忠誠度壁壘。

但對于聯(lián)想來說，時間是改變現(xiàn)有手機市場格局的硬性條件，10月份之后，“內外兼修”的聯(lián)想，必然要繼續(xù)貫徹其精心制定的“諾曼底計劃”，而野心勃勃的聯(lián)想，必然會不斷刷新對手和消費者的認知。

聯(lián)想手機“諾曼底計劃”未來將劍指何方？

“諾曼底登陸”開辟了歐洲第二戰(zhàn)場，并最終扭轉了二戰(zhàn)格局，使反法西斯一方獲得勝利。毫無疑問，“諾曼底登陸”是一個極其關鍵的轉折點。如今，聯(lián)想的“諾曼底計劃”同樣身兼重任，除了要幫助聯(lián)想回歸造勢外，長遠來看，“諾曼底計劃”是聯(lián)想重新在手機市場奠定根基的一個重大戰(zhàn)略行動。

“諾曼底計劃”又會為我們呈現(xiàn)出怎樣的一個終局，我想不僅僅是聯(lián)想，整個市場都對此抱有強烈的好奇心。一方面，聯(lián)想是個非常特殊的角色，從PC時代到“中華酷聯(lián)”時代，聯(lián)想都是一個足以讓對手感到恐懼的存在，而今聯(lián)想在手機市場的風生水起又再度挑起了整個市場的神經。

另一方面，聯(lián)想之所以要不遺余力地搶灘智能手機市場，與其要搶跑SIoT2.0時代的野心緊密關聯(lián)。無論是從使用頻率，還是從入口效應來看，手機已經是當前最具價值的一個智能化終端，而在此前的布局中，手機早就成為了聯(lián)想智能物聯(lián)服務和產品生態(tài)的一個核心。

言下之意，占領更多的手機終端，就意味著聯(lián)想將擴充在智能物聯(lián)時代的服務規(guī)模。所以，從智能物聯(lián)時代的入口這一點來看，藏在手機背后的野心，是比手機本身更加宏觀和長遠的。

這也就不難理解，為什么聯(lián)想會在9月份舉辦創(chuàng)新科技大會的時候，要聯(lián)合各類設備、平臺、服務生態(tài)伙伴共創(chuàng)ISoT2.0時代，聯(lián)想其實是在為搶跑2.0時代填土。

即使是現(xiàn)在，“諾曼底計劃”也已經在手機市場展現(xiàn)了非常不一般的改變力，某種程度上，聯(lián)想已經調動了整個集團的力量，通過“諾曼底計劃”實現(xiàn)了對手機市場秩序的初步重寫。再往后看，5G時代，在聯(lián)想“諾曼底計劃”的持續(xù)推進下，整個智能手機市場可能會因此迎來新一輪的洗牌。

集體降價、回歸即擁有強勢站位……就像曾經“諾曼底登陸”所展現(xiàn)的扭轉乾坤之力一般，“諾曼底計劃”已然讓聯(lián)想擁有了極大的話語權，這將在幫助聯(lián)想重奪手機霸主的同時，奠定其頗具時代性的領導地位。總之，聯(lián)想“諾曼底計劃”對整個市場產生的持續(xù)性影響已經撥云見日，而“瓦解舊秩序，建立新秩序”可能是聯(lián)想手機未來的一個巨大野心。