美國的通用電氣公司（General Electric Company，以下簡稱 GE）想要稱霸整個工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，但卻失敗了。為什么呢？

多年來，GE 一直在談?wù)摂?shù)字化的野心。

但與這個宏偉目標相對的是，負面新聞的陰云依然籠罩著他們。在過去幾個月內(nèi)，GE 的收入不盡人意，日子也不太好過。新的 CEO John Flannery 已給這個百年歷史的工業(yè)巨人樹立了一些新的目標。這是不是等于說，GE 的業(yè)務(wù)部門 GE Digital 的所做的數(shù)字化轉(zhuǎn)變的努力都失敗了呢？

答案很不幸：的確是失敗了。

多年來我一直在跟蹤 GE 的數(shù)字化轉(zhuǎn)變過程，與 GE 的前員工們有過多次談話。下面是我關(guān)于為何 GE Digital 沒能改變 GE 的分析。但首先我們來看看背景。

帷幕之后

GE 的數(shù)字化轉(zhuǎn)變過程已經(jīng)進行了很多年，從 2013 年 GE 打算采用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺 Predix 的時候就開始了。

一年之后，GE 發(fā)布了一篇新聞稿說，它的生產(chǎn)力解決方案產(chǎn)生了十億多美元的收益，而且還強調(diào)了 Predix。

2015 年，GE 公布了新的業(yè)務(wù)部門 GE Digital 的成立，前 GE Software 的副總裁 Bill Ruh 擔任它的 CEO。

最后在 2016 年，報道稱 GE Digital 在加州 San Ramon 辦公室擁有 1500 多名員工。

從公開的消息來看，GE Digital 的情況貌似很不錯。

但在內(nèi)部就沒這么光鮮了。好幾個幕后因素都表明，GE 在數(shù)字化轉(zhuǎn)變方面的公眾形象與內(nèi)部的真實情況并不相符。

盡管目標很宏大，但 GE Software 實際上只是個內(nèi)部的軟件作坊。GE 有一系列業(yè)務(wù)部門，如 GE Aviation（噴氣式引擎）、GE Transportation（鐵路）、GE Power（風力發(fā)電）等等。這些業(yè)務(wù)部門都有 IT 開發(fā)的需求。因此他們使用 GE Software 的資源來實現(xiàn)“創(chuàng)新”。所謂的創(chuàng)新就是給各個業(yè)務(wù)部門提供的技術(shù)和 IT 支持，而這些都是由各個業(yè)務(wù)部門的 CEO 和高管決定的。這并不像是數(shù)字化轉(zhuǎn)變，更像是數(shù)字化啟動。GE Software 的許多收入都來自 GE 的其他業(yè)務(wù)部門，而不是外部的客戶。

GE Digital 作為獨立的業(yè)務(wù)部門成立，其目的是讓 GE Software 更自主。目標是讓 GE Digital 不再作為內(nèi)部的開發(fā)作坊存在，以便在 Predix 這樣的知識資產(chǎn)上投入更多精力。

但同時，GE Digital 卻背上了營業(yè)收入和損失的目標，需要每季度匯報業(yè)務(wù)狀況。GE Digital 的收入跟他們?yōu)?GE 的內(nèi)部業(yè)務(wù)部門進行的工作和與外部軟件公司之間的一次性合作緊密相關(guān)。因此當 Predix 與新的合作伙伴集成時，工作重點就往往是產(chǎn)生短期收入，而不是為 GE 的最終用戶產(chǎn)生長期價值。GE 考慮過將 Predix 發(fā)展成真正的第三方開發(fā)者開發(fā)平臺。但實際上，幾乎所有圍繞 Predix 開發(fā)的軟件都是為 GE 自己的業(yè)務(wù)或付費的合作伙伴開發(fā)的。

GE Digital 開始向外部工業(yè)公司銷售他們的服務(wù)，致力幫助他們完成他們自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)換過程。GE Digital 也成了一個咨詢公司。根據(jù)報告，這些努力的成果有好有壞。

不幸的是，現(xiàn)在的環(huán)境對于真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)變并不友好，尤其是對于像 GE 這樣的大公司。當然，GE 在 GE Software 和 GE Digital 之外也做了許多重大改進。但這些并不是價值幾十億的創(chuàng)新，也不是決定性的努力，只是讓 GE 能在業(yè)界稍稍多一些競爭力和創(chuàng)新力的持續(xù)改進罷了。

GE Software 和 GE Digital 一開始就注定了失敗

真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)變需要在 21 世紀的環(huán)境下重新思考業(yè)務(wù)模型，而不是簡單地向現(xiàn)有模型中增加技術(shù)。許多公司都選擇了后者，因為前者實在太困難了。

即便困難如此，由內(nèi)部發(fā)起的真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)變也鮮有成功。為什么？因為改變的過程需要大動干戈，從而經(jīng)常被現(xiàn)有組織扼殺在搖籃中。

GE Digital 要想成功，就必須從 GE 中分離出來。將 GE Digital 分離成獨立的業(yè)務(wù)部門的方向是正確的，但它也繼承了 GE Software 的角色和責任。數(shù)字化轉(zhuǎn)變的目標不需要上千人。這個過程需要小型的團隊，而且需要的時間和金錢都很少。更糟糕的是，GE Digital 還需要每季度匯報營業(yè)收入和損失，導(dǎo)致它的業(yè)務(wù)目標集中在短期收入上，而不是長期的戰(zhàn)略目標上。這一切都與數(shù)字化轉(zhuǎn)變背道而馳。

大公司很難保證一切都是對的，因為這一切都背離了他們的已有架構(gòu)。另一個數(shù)字化轉(zhuǎn)變失敗的例子就是沃爾瑪?shù)?walmart.com 網(wǎng)上商店。

注意力是關(guān)鍵

最后，數(shù)字化轉(zhuǎn)變需要從小處開始。太多情況下，人們試圖一次改變所有業(yè)務(wù)部門。想要煮干整個海洋，特別是在如此巨大的組織中，那結(jié)果只有失敗。

而 GE Digital 試圖一次性轉(zhuǎn)變 GE 的所有業(yè)務(wù)部門。那它究竟能不能改變?nèi)魏我粋€部門呢？根本不可能。

數(shù)字化轉(zhuǎn)變只能先對一個業(yè)務(wù)部門進行，堅定地執(zhí)行，獲得關(guān)注，然后再將成果擴展到其他部門。

對于用戶獲取而言，從小處開始也非常重要。新的方案不應(yīng)該跟大型的、良好的業(yè)務(wù)伙伴合作，而是應(yīng)該找到適合小企業(yè)并能夠成長的價值。你的合作伙伴和客戶應(yīng)當信賴你提出的新價值，而不僅僅是被你的品牌吸引。

GE 接下來怎么辦？

GE 的員工的努力工作是出了名的。但很不幸，除了管理團隊的一些成員之外，許多人并沒有影響 GE Digital 的環(huán)境從而引導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)變成功的能力。

那接下來該怎么辦？雖然 GE 的新 CEO 可能會縮小數(shù)字化的野心，但 GE 沒有任何成功的可能性。相反，GE 應(yīng)該像沃爾瑪那樣，用正確的結(jié)構(gòu)規(guī)劃其數(shù)字業(yè)務(wù)。

平臺業(yè)務(wù)能在兩個領(lǐng)域獲得大量關(guān)注：健康保健，智能工程。GE 已經(jīng)通過硬件和軟件在工業(yè)界控制了大量的數(shù)據(jù)。將這些數(shù)據(jù)開放給第三方應(yīng)用開發(fā)者，能夠給最終客戶創(chuàng)造許多價值。

這些方案要想要成功，GE Digital 必須從當前的結(jié)構(gòu)中分離出來。如果依然被每季度的收入損失壓力所禁錮，那就依然無法進行任何長期投資和戰(zhàn)略決策，這些機會也會白白流失。