全球48個(gè)在發(fā)展機(jī)器人的國家中，有一半涉足了服務(wù)機(jī)器人，但國內(nèi)機(jī)器人的商用化到2005年才開始起步，而且相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)面臨著技術(shù)積累、人才培養(yǎng)、產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)、市場培育、用戶養(yǎng)成等方面的不成熟，2014年前后才陸陸續(xù)續(xù)出現(xiàn)了一些機(jī)器人創(chuàng)業(yè)公司。

市場需求的冷靜也就不無道理，服務(wù)機(jī)器人的概念被捧了很久，可在商業(yè)化的過程中又遇到了這樣或那樣的痛點(diǎn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于心理預(yù)期。同時(shí)市場需求的不確定直接影響著資本的態(tài)度，最終的路徑被走通之前，任何機(jī)器人公司都有突然倒下的可能，名噪一時(shí)的Jibo、Kuri、Anki、Rethink Robotics等莫不是如此。

盡管機(jī)器人的風(fēng)口已經(jīng)出現(xiàn)，但資本在投入上仍然保持著謹(jǐn)慎的態(tài)度。問題在于，明明服務(wù)機(jī)器人的前路一片光明，在商業(yè)化上偏偏又遇到了五花八門的瓶頸，以至于資本都要未思進(jìn)先思退。比起其他風(fēng)口下的行業(yè)，服務(wù)機(jī)器人市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上擁擠，深圳市工業(yè)機(jī)器人和服務(wù)機(jī)器人企業(yè)的數(shù)量對比就是例證。于是乎在討論商用化瓶頸的問題時(shí)，“剛需論”成了被提及最多的答案，一個(gè)老生常談的問題，也是需要去深思的問題。

比如已經(jīng)倒閉的家庭服務(wù)機(jī)器人Kuri，其制造商Mayfield Robotics由德國工業(yè)巨頭博世創(chuàng)立并全資擁有，也是博世在人工智能機(jī)器人領(lǐng)域的一次試水。除了具備語音交互、家電控制、陪伴等功能，Kuri還可以根據(jù)機(jī)器視覺技術(shù)識別家庭成員和寵物，并為他們拍攝一組照片或錄制一段視頻。不缺少可愛的外表，不缺少創(chuàng)新的場景，最終卻沒能“成為人類家庭一員”。

歸根結(jié)底，大多數(shù)服務(wù)機(jī)器人創(chuàng)業(yè)者還停留在天使輪和A輪，或是為了市場教育，或是為了討好投資者，一味尋求AI噱頭包裝貼金，過度消費(fèi)用戶預(yù)期，繼而在技術(shù)沒那么成熟的條件下強(qiáng)行落地。商用前景注定堪憂，甚至對行業(yè)本身存在巨大的反噬作用。并非要為服務(wù)機(jī)器人下達(dá)“病危通知書”。

2010年法國Parrot公司推出了首架航拍四軸無人機(jī)，加上GoPro的逐漸流行，一些航拍愛好者開始將無人機(jī)和運(yùn)動(dòng)相機(jī)搭載使用，卻容易在飛行過程中出現(xiàn)畫面搖晃的現(xiàn)象，大疆的崛起正是抓住了這一市場引爆點(diǎn)。服務(wù)機(jī)器人市場不乏同樣的引爆點(diǎn)，比如在酒店、餐廳、KTV等服務(wù)機(jī)器人經(jīng)常出現(xiàn)的場所，比人機(jī)交互更容易撬開市場需求的恰恰是室內(nèi)配送，特別是KTV這樣對酒水配送存在剛需的場景里，是否可以用機(jī)器人替代服務(wù)人員？

大疆所解決的用戶痛點(diǎn)并不復(fù)雜，甚至說只有“航拍”的痛點(diǎn)，然后圍繞這一“簡單”的問題不斷優(yōu)化飛行控制系統(tǒng)，后續(xù)則陸續(xù)出現(xiàn)了森林巡防、線路維護(hù)、交通疏導(dǎo)、應(yīng)急救援、體育比賽判罰等諸多應(yīng)用。服務(wù)機(jī)器人市場卻是“貪大求全”的真實(shí)寫照，一款迎賓機(jī)器人既要有語音交互、肢體動(dòng)作、自動(dòng)駕駛等功能，也要在人臉識別、娛樂互動(dòng)等方面見長，似乎越多的功能越能滿足客戶的需求，結(jié)果往往適得其反。

同樣的道理，室內(nèi)配送機(jī)器人之所以可以攻下KTV、酒店和餐廳市場，本質(zhì)上還是在圍繞“室內(nèi)配送”進(jìn)行深耕，諸如產(chǎn)品的持續(xù)迭代、研發(fā)電梯控制解決方案等等。與無人機(jī)航拍類似，現(xiàn)階段的服務(wù)機(jī)器人也處于“輕需求”的層面，不足以完全取代人工，乃至產(chǎn)品自身仍存在一些懸而未決的技術(shù)痛點(diǎn)。那么，聰明的創(chuàng)業(yè)者絕非是樂于造概念的一派，而是學(xué)會(huì)管理客戶需求。

機(jī)器人配送就是一個(gè)直接例子，在京東、美團(tuán)等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的設(shè)想中，機(jī)器人替代快遞小哥和外賣小哥幾乎是既定事實(shí)?？稍?a target="_blank">5G技術(shù)尚未普及，道路自動(dòng)駕駛技術(shù)還沒有大規(guī)模落地的情況下，室外配送仍存在各種不確定因素。盡管室外配送的應(yīng)用市場是室內(nèi)的2—3倍，直接主打室外配送的賣點(diǎn)，多半會(huì)吃客戶的閉門羹，以至于可能在需求大規(guī)模爆發(fā)時(shí)失去入場券。

除了剛需、技術(shù)等硬性門檻，服務(wù)機(jī)器人單一的商業(yè)模式可以說是商用的最大制約因素，幾萬甚至幾十萬的產(chǎn)品定價(jià)，加上高昂的后期維護(hù)成本，算得清經(jīng)濟(jì)賬的客戶，多半會(huì)將一些雞肋的服務(wù)機(jī)器人拒之門外。

所幸市場上已經(jīng)出現(xiàn)了多元化的商業(yè)模式，比如塔米智能開始嘗試機(jī)器人的租賃模式，以降低客戶的進(jìn)入門檻；優(yōu)地科技的優(yōu)小妹三代搭載了大屏和雙開抽拉式門，與全球知名酒商達(dá)成廣告合作；優(yōu)必選借助教育機(jī)器人向教育上下游產(chǎn)業(yè)鏈滲透。在市場需求大規(guī)模爆發(fā)前，找到合理的商業(yè)模式將是成為現(xiàn)象級獨(dú)角獸的不二法門，就像大疆把目光從無人機(jī)本身的平臺，逐步移向建立在飛行器平臺上的增值應(yīng)用。

在一般的市場規(guī)則里，最為重要的就是剛需和手段。服務(wù)機(jī)器人也是如此，需要找到剛需的場景，以符合水平的技術(shù)去攻克剛需，將是拿下服務(wù)機(jī)器人百億美元市場的關(guān)鍵。有所不同的是，服務(wù)機(jī)器人的蛋糕很大，落地的過程中存在這樣或那樣的誘惑，導(dǎo)致一些公司逐漸偏離了賽道，看似打磨出了大而全的商業(yè)架構(gòu)，最終熬不過生存期。

于服務(wù)機(jī)器人而言，和人類一樣出現(xiàn)在社會(huì)的每個(gè)角落，注定還有很長的一段路要走。于服務(wù)機(jī)器人的創(chuàng)業(yè)者來說，在市場規(guī)模逐漸擴(kuò)大，商業(yè)前景被驗(yàn)證的時(shí)候，現(xiàn)象級獨(dú)角獸的出現(xiàn)可能已不再遙遠(yuǎn)。