2019年3月，北京的初春尚有寒意。金融街31號跟往常一樣，熙攘穿梭。4號上午九點過后，楊杰起身坐電梯到大廳，等待他的是一起戰(zhàn)斗過的老同事、老部下們。今天楊杰將從31號走到中國移動集團所在的29號，他的身份正式由中國電信的掌舵人變成了中國移動董事長兼黨組書記。

三年半之前，時任中國電信董事長王曉初也是在同樣一個大廳含淚揮別同仁們，轉(zhuǎn)身去了中國聯(lián)通，而同一天奚國華退休，尚冰接任中國移動董事長。這場調(diào)任中，時任聯(lián)通董事長常小兵與王曉初進行了職位互換，然而不到半年時間，常小兵在中央第八巡視組的突襲下落馬，那年年底，電信在港交所發(fā)布公告稱，楊杰將代行董事長。

那場人事變動的背后是4G牌照剛剛下發(fā)之時，用戶市場在風暴中蓄勢待發(fā)。而這一次，變動發(fā)生在5G前夜，攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)成為這個春天的新命題。

3G背鍋

94年聯(lián)通成立的時候，電信還歸在郵電部下面。直到2000年，三大運營商的雛形才基本確立，雖然中間因為鐵通、吉通等的加入有過短暫的七雄時代，但終歸到底，莊家還是現(xiàn)在的這三家。

2000年以前，固話仍然是90年代以來中國市場的通信主力，雖然摩托羅拉和諾基亞在當時是市場的弄潮兒，但飛速增長中的手機用戶量暫時還是無法與固話相比的。三家的角色中，聯(lián)通、移動是負責移動通話業(yè)務(wù)的，而電信在當時被分配的是承擔固話業(yè)務(wù)。

這三大運營商中，最早成立的是聯(lián)通，可差了點運氣的也是聯(lián)通。98年信息產(chǎn)業(yè)部成立的時候盤了下聯(lián)通的資產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)只有23億元，負債率87%而業(yè)務(wù)份額只有7%。即便后來聯(lián)通率先牽手蘋果，拉動了不少用戶，可直到2018年底，它的用戶量才超過電信，而不是永遠的“墊底兒”。

2009年初工信部下發(fā)了3G牌照，但是這并沒有給中國智能手機市場和用戶容量市場帶來刺激性的飛躍，對三大運營商而言那幾年“心虛”的成分更多些。3G的存在，廣告做得比網(wǎng)絡(luò)好。不管是移動的TD-SCDMA，或是電信CDMA、聯(lián)通的WCDMA，本質(zhì)上并沒有帶給用戶真正的3G體驗。

但是憑借2G時代的存量，中國移動當時一騎絕塵，收入和用戶量都是三家之首，當年年底它的用戶量達到了5.22億，全年收入為4521億元，墊底的中國聯(lián)通則是1539.5億元。但是3G牌照的下發(fā)，除了各據(jù)一方的網(wǎng)絡(luò)制式，也讓三大運營商意識到這是終端助力的好時機。而聯(lián)通就在此時，在剛剛操盤過企業(yè)重組的時任聯(lián)通董事長常小兵帶領(lǐng)下，當機立斷第一個與蘋果達成了三年獨家銷售協(xié)議，不僅在面子上扳回了一城，也為后續(xù)3G用戶增量的發(fā)力和4G時代站穩(wěn)腳跟埋下了伏筆。

只是iPhone一直用的是高通芯片，它無法兼容中國移動TD-SCDMA制式。3G的那幾年中國移動眼睜睜地看著用戶一個個轉(zhuǎn)投了聯(lián)通的懷抱，當時聯(lián)通3G單月新增用戶量就達到了百萬。后續(xù)電信也是憑借著和蘋果的合作，在3G的尾聲時代大大地搶了一把用戶。

盡管3G時代運營商提供的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)充滿了“尷尬”意味，但是它和智能手機廠商之間相互拉動帶來的增長卻不容小覷。3G運營兩年后，借著蘋果入華的東風，內(nèi)地智能手機市場的關(guān)注比例在這一年達到了81.8%，由運營商催生的“中華酷聯(lián)（中興、華為、酷派、聯(lián)想）”生猛了得，“充話費送手機”的廣告隨處可見，算上后入場的小米，整個市場為4G的到來準備好了一張大大的畫布。

比起聯(lián)通和電信的敲鑼打鼓，沒能牽手蘋果的中國移動也沒有閑著。雖然沒有3G業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，被動地被聯(lián)通和電信拐走了不少用戶，但是依然憑借用戶慣性在2012年將自己的3G用戶量升至8240萬，同時也在部署著TD-LTE網(wǎng)絡(luò)，一切都在等著4G來臨時扭轉(zhuǎn)局面。

然而3G貧瘠的那幾年，卻恰恰是三大運營商新型增值業(yè)務(wù)快速崛起的時期。

4G攪局

以中國移動為例。2003年開始，各省都陸續(xù)推出了彩鈴業(yè)務(wù)，但隨后時任四川公司數(shù)據(jù)部經(jīng)理李向東提出了要以統(tǒng)一模式對彩鈴業(yè)務(wù)發(fā)力，從而建立了中國移動音樂基地?；啬Ｊ降某霈F(xiàn)，對中移動可謂是影響至深。它不僅牽扯出之后數(shù)年中移動備受詬病的腐敗案，還成為了4G時代影響用戶版圖的重要因素。

音樂基地采用的是互聯(lián)網(wǎng)分銷模式，令傳統(tǒng)唱片公司又愛又恨。愛的是數(shù)字音樂帶來的分成誘惑難擋，恨的是這一舉動幾乎毫無過渡就把傳統(tǒng)唱片行業(yè)打懵。當時音樂基地專門建了一個網(wǎng)站12530，用戶可以直接下載最新、最熱的單曲作為自己的彩鈴，這其中還分為彩鈴版和全曲版，兩者收費不同，且唱片公司不可直接提供彩鈴版，必須由音樂基地指定的第三方公司進行截取制作才可以，而這個十幾秒“截取”的動作，則需要版權(quán)方向第三方制作方進行付費。

到了2009年無線音樂基地全網(wǎng)收入超過了220億元，而這一數(shù)字是中移動全年收入的4.2%，占所有增值業(yè)務(wù)收入16.8%，甚至超過了四川移動的傳統(tǒng)收入總額。正是如此大的蛋糕，令中移動萌生了復(fù)制“基地”模式的念頭。在之后陸續(xù)成立了針對數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的九大基地。

在幾大基地成立后，隨之而來的問題也浮出水面。原有的基地模式是掛靠在某一個省公司或直轄公司，通過集團下發(fā)KPI的方式在單一業(yè)務(wù)方面由基地對全國各省公司進行業(yè)務(wù)派發(fā)。中移動在進行品牌整合前，有神州行、動感地帶、全球通三大子品牌，每個品牌對應(yīng)的業(yè)務(wù)線紛繁復(fù)雜，不僅套餐有十幾種模式，里面疊加的增值業(yè)務(wù)也令用戶眼花繚亂，加上各省、各地市獨立開展的營銷活動，用戶基本處于云里霧里的狀態(tài)。

與近7億用戶量相對應(yīng)的，就是大批投訴的產(chǎn)生。盡管基地模式最初由無線音樂俱樂部這樣“包月享權(quán)益”的會員模式，后期幾大基地也都派生了“包月權(quán)益”，但由于基地業(yè)務(wù)的出現(xiàn)是背負了集團下達的KPI任務(wù)，不僅前臺營業(yè)廳有業(yè)務(wù)指標，后臺批量開通，通過終端直接內(nèi)置更是常見手段。高峰時期，一個前臺營業(yè)員手上需要向用戶推薦訂購的增值業(yè)務(wù)多達幾十個。這樣復(fù)雜而疊加的收費帶來的直接后果就是，用戶在逐漸流失。

在四川移動和張春江腐敗案爆發(fā)后，中國移動進行了內(nèi)部整頓，逐一清理了一批SP，去掉了一些不必要的增值業(yè)務(wù)，但自身的五大基地業(yè)務(wù)依然保留，并持續(xù)投入資源加大占比，這對之后4G時期，在某一階段快速籠絡(luò)用戶極為重要。這個時期，奚國華和李躍接手中移動，他們要面對的是，極具改革魄力的王曉初和尚冰以及雷厲風行的常小兵，要把在3G中丟掉的“面子”再度拿回來。

而另一方面，面對中移動的基地模式，聯(lián)通和電信也進行了效仿。電信成立了自己的游戲、閱讀以及視頻基地，以天翼為主品牌名進行業(yè)務(wù)擴展，聯(lián)通則是在“沃”品牌之下進行延展。但同樣，三家運營商在這個階段都推出過或多或少令用戶反感的增值業(yè)務(wù)。雖然攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)沒有實際實施，但是退網(wǎng)轉(zhuǎn)網(wǎng)這樣的案例數(shù)不勝數(shù)。

其實早在2006年國家就出臺過關(guān)于攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)的相關(guān)文件，但實際操作卻一直停滯。到了2010年工信部發(fā)文，批準了天津和海南作為攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)第一批試點的省市，但直到四年后，海南才正式向用戶提供了雙向號碼攜轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)試驗，但依然有號段的限制。

而其他省對此“避而不談”的原因很好理解。那個時候是4G部署的關(guān)鍵時刻，存量大是一回事，用戶流失是另一回事，中移動最重要的用戶基數(shù)不能丟，而聯(lián)通和電信好不容易憑借3G和蘋果拉來的用戶也不能丟。4G前夜，大家既是蓄勢待發(fā)又是如臨大敵。

2013年12月，幾乎望穿秋水的4G牌照正式下發(fā)。

無處不在的焦慮

在4G推廣的最初階段，用戶并沒有想象中興奮。原因無它，核心就是“資費”。

2014年初，社交媒體上流傳著“用一晚上4G流量的價格，相當一套房”的說法，這讓用戶為之恐慌。4G帶來的用戶市場非但沒有按照三大運營商預(yù)想的那樣一飛沖天，反而帶來的是其他增值業(yè)務(wù)的大批量退訂。對于三大運營商而言，在4G場景下最能獲益的便是這些新型業(yè)務(wù)，不管是游戲還是視頻，號角已然吹響。

這個時候，四川移動一案已過去多年，李躍主導(dǎo)的內(nèi)部改革始終在進行中，備受非議卻有戰(zhàn)略部署意義的基地模式也即將面臨“本質(zhì)化”調(diào)整。而在這之前的兩年，移動曾經(jīng)的模式模仿者電信卻率先在4G來臨前對基地模式進行了獨立化運作。電信深知既有的基地模式既耗費大量的成本支出，在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品競爭中也沒有優(yōu)勢，4G一旦發(fā)牌，用戶對產(chǎn)品的選擇將變得更主動、更強調(diào)體驗。

為了留住用戶，電信對基地模式采取的辦法是一分拆二引入外部合作，直接推向市場化。加上既有的寬帶優(yōu)勢，各業(yè)務(wù)線不強捆，4G發(fā)牌后它們反而穩(wěn)穩(wěn)抓住了自己的用戶，還順帶借助寬帶送電話卡的營銷，撬動了其他兩家的部分奶酪。

2014年的春天，實施“寬帶中國”戰(zhàn)略，推進三網(wǎng)融合，發(fā)展4G是核心命題。雖然4G資費還是用戶心口懸著的一把劍，但是對于三家運營商而言，誰也沒辦法短期內(nèi)突破資費這個瓶頸，換句話說用戶市場的流動性在這個階段并不大。而寬帶建設(shè)方面沒有頭部優(yōu)勢、資費讓利方面顯然也不如電信、移動下的血本大，這個時期的聯(lián)通頗為焦慮，在3G時代苦苦奪來的用戶市場，此刻在4G面前，顯得有點手足無措。

4G發(fā)牌兩年后，聯(lián)通營收與利潤每況愈下，2016年營業(yè)收入為兩千多億元，凈利潤接近5個億，而這卻只是2015年的零頭，直接成為了上市15以來年最差的業(yè)績年。外有其他兩家對用戶市場的虎視眈眈，內(nèi)有前任董事長常小兵引出的腐敗之患，楚歌之下，聯(lián)通被迫成為了三大運營商中最早混改的一家，BAT、蘇寧、京東紛紛入局后，和這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭的聯(lián)姻著實拉了聯(lián)通一把，光是騰訊大王卡的銷售，就讓聯(lián)通在4G時期不至于用戶大批流失。

而發(fā)牌后的中國移動，用戶基數(shù)仍然笑傲群雄。對4G的業(yè)務(wù)部署、基地模式帶來的隱患以及對互聯(lián)網(wǎng)紅利的艷羨，此時的中國移動決心大刀闊斧將五大內(nèi)容型基地統(tǒng)一轉(zhuǎn)向公司化模式運作，作為數(shù)字板塊的獨立公司，成立咪咕，并計劃在未來幾年中必要的時候合并或拆分上市。

而咪咕旗下的五家子公司則是肩負起了4G時代數(shù)字內(nèi)容業(yè)務(wù)拉流量、帶用戶的重要任務(wù)，這區(qū)別于以往集團針對這些業(yè)務(wù)給省公司下KPI的模式，去KPI化的中移動以及咪咕把這種互動關(guān)系調(diào)了個方向。簡單來說，過去是省公司必須完成增值業(yè)務(wù)指標，而現(xiàn)在更以用戶選擇為導(dǎo)向，省公司主動選擇哪個業(yè)務(wù)好、投訴少就推廣哪個業(yè)務(wù)。這個“調(diào)頭”讓五大基地一下子如履薄冰，而既有的五大內(nèi)容業(yè)務(wù)的市場增量需求，也在4G資費逐漸下降，用戶粘性更強后，反而將短板暴露得更加明顯。

上文也提到了，在主套餐款式繁多、嵌套業(yè)務(wù)多、資費沒有明顯優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，包月或點播模式的幾大重點數(shù)字內(nèi)容業(yè)務(wù)在用戶對移動越發(fā)不耐煩的洪流中，也顯得有窘迫不少。以視頻業(yè)務(wù)來說，在四大主流視頻網(wǎng)站的夾擊下，盡管咪咕視頻砸下10個億獲得了世界杯新媒體轉(zhuǎn)播權(quán)，但它并不是唯一獲利者，優(yōu)酷緊隨其上也成了轉(zhuǎn)播平臺，加上優(yōu)酷靠著劇集和綜藝獲得的千萬沉淀用戶，它的獲客成本和用戶留存率顯然是大于咪咕視頻的。世界杯結(jié)束后咪咕視頻又一次砸重金拿下了CBA18-19賽季新媒體版權(quán)，但這一次它們又要和老對手優(yōu)酷“重逢”了。

錢花了不少，但是用戶體驗不佳、產(chǎn)品內(nèi)容缺乏頭部競爭力，不僅視頻、游戲也是如此，這些因素都令中國移動在這幾年“無法握住用戶的手”。而4G時代另一張寬帶牌，中國移動顯然也沒有打好。

在以低價或免費模式瘋狂獲取寬帶用戶，把聯(lián)通電信遠遠拋下之后，后續(xù)的產(chǎn)品口碑卻不能盡如人意，棄網(wǎng)用戶不在少數(shù)。雖然今年年初起，中移動開始有計劃對3G進行退網(wǎng)，福建公司已于1月注銷了TD-SCDMA基站，但是短期間擺在它面前的是兩條都需要持續(xù)花大成本的道路。一方面是5G的全面建設(shè)，5G網(wǎng)絡(luò)成本之高遠勝于4G，另一方面則是需要持續(xù)對2G、4G進行維護。寬帶品質(zhì)、業(yè)務(wù)體驗，這些在4G時代中國移動正面迎擊其他兩家運營商的牌，將會再次打在5G到來之時。

5G之下的變局，也許快了

在常小兵剛赴電信任職驟然被“帶走”后，臨危受命扛大旗的是楊杰。在4G最重要的市場擴張階段，楊杰果斷提出了多重合作“生態(tài)樹”概念，給了電信一個改革的出口。盡管在用戶數(shù)量方面仍然不敵中移動，但是相較于過往電信的成績而言，3.03億用戶量著實斐然亮眼。而聯(lián)通憑借著互聯(lián)網(wǎng)公司的入局，一掃頹氣，用戶量提升到了3.15億。盡管和移動的9.25億仍然有山海之差，但對于三大運營商而言，這幾個數(shù)字之間有著微妙的流動空間。

而楊杰就職中國移動的第二天，“攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)”成了這個春天的新話題，三大運營商主動表示，將在2019年將網(wǎng)速提升20%，資費最高降低30%。對于即將到來的攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)一事，最能挑動用戶神經(jīng)的資費問題成了運營商們留住用戶最直接的手段。而除此之外，基站建設(shè)、內(nèi)容體驗等等因素缺一不可，5G這個新命題之下，搶賽道、留用戶這手心手背都是肉的事，對三家運營商而言，沒有一個能夠掉以輕心。

在4G趨于成熟的那幾年，中國聯(lián)通和電信啟動的都是全國流量和全國通話，像是騰訊王卡里所有套餐的日租寶都是全國流量，而電信在這方面則是從來沒有摳門過。反觀中國移動，在數(shù)字內(nèi)容方面煞費苦心卻沒有獲得理想的效果，流量資費方面也一直讓人“頗為不快”，縱然一降再降，套餐眼花繚亂也改變不了它在三家之中，資費確實高出一籌的事實。但是資費好也不是萬能的，聯(lián)通就面臨用戶“大進大出”的現(xiàn)象。

上個月，中國電信發(fā)出了首張5G?SIM卡，聯(lián)通宣布已完成了5G試點區(qū)域一期部署及測試，上海移動與華為推出了虹橋火車站啟動5G覆蓋的建設(shè)計劃，李躍帶領(lǐng)中國移動發(fā)布了首款自主品牌5G終端“先行者一號”。這意味著，5G建設(shè)的競速已然開始，它帶來的不僅是B端的改革，對C端市場的用戶體驗與留存來說，也是一張王牌。而有消息稱，隨著楊杰入主中國移動，李躍有可能會成為5G之下中國電信的新掌門人，能不能從移動手中搶用戶有可能將成為這位老將的重任。

如果短期內(nèi)運營商統(tǒng)一進行資費下調(diào)，轉(zhuǎn)網(wǎng)對用戶的觸動其實并不大，但5G嘗鮮很可能會成為撬開真正“攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)”用戶流動的第一把鑰匙，但是運營商原有的數(shù)字內(nèi)容如果缺乏與其他互聯(lián)網(wǎng)公司同樣的競爭力，那么這些“增值”業(yè)務(wù)在4G時代做出的轉(zhuǎn)型，到了5G時代依然是雞肋一枚。

一方面，就外部條件而言，在之前的轉(zhuǎn)網(wǎng)試運營中，也發(fā)現(xiàn)了運營商之間的結(jié)算是亟待解決的一個關(guān)卡，畢竟當前的4G網(wǎng)絡(luò)不僅提供高速的數(shù)據(jù)讀取，還有其他數(shù)字內(nèi)容服務(wù)，這是需要VoLTE技術(shù)來實現(xiàn)的，技術(shù)統(tǒng)一是基礎(chǔ)，而增加轉(zhuǎn)網(wǎng)辦理點，建立流程規(guī)范等都需要在大面積運行之前就解決。

另一方面，攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)雖然可以自由選擇通信網(wǎng)絡(luò)，免去了種種換號的繁瑣，但是對于大部分用戶來說，除非有特別無法忍受的部分，在5G體驗、資費下調(diào)、內(nèi)容部分滿足信息攝取等各種誘惑之下，變動的幾率并不會太大。更何況當前的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)還與寬帶業(yè)務(wù)有捆綁，有些親情號更是無法跳區(qū)間使用。換句話說，被“抱怨”的中國移動不一定會流失過多用戶，除了基建之外，5G之下相信中國移動還是愿意“用成本維系用戶”。

而聯(lián)通與電信與移動的用戶差距雖然目前仍然很大，但“混改”之后帶來的導(dǎo)流效應(yīng)，用戶增長速度也確實肉眼可見，多平臺的打通對這兩家運營商來說，更能讓自己在“生態(tài)”這根繩子上立得更穩(wěn)。和移動不同，電信聯(lián)通經(jīng)歷了3G-4G時代自有數(shù)字內(nèi)容耕耘后，在漸漸“矯正”這個業(yè)務(wù)線的策略，不再強調(diào)自產(chǎn)內(nèi)容，而更多的是借助合作方的力量，這對于資金和資源的有的放矢都至關(guān)重要，很有可能，兩家拉動新增用戶的重要途徑就是這些能夠“曲線救國”的“新數(shù)字內(nèi)容”。剩下的，就是如何進一步解決留存的問題了。

然而，沒到揭曉的那一刻，誰又知道呢？