運營系統(tǒng)的創(chuàng)新與變革

HBR中文版：運營商目前的運營模式和商業(yè)模式過時了嗎？

徐直軍：我們可以反思：雖然運營商也在天天研究互聯(lián)網(wǎng)，為了應對互聯(lián)網(wǎng)公司的競爭，運營商也曾推出很多應用。為什么效果都不理想？我認為根本原因是運營商現(xiàn)有的運營模式很難促進互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的運營，運營商的基因、技術架構、運營模式都不是互聯(lián)網(wǎng)的，即便是按照互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)模式去做產(chǎn)品，也不容易實現(xiàn)。

HBR中文版：你認為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品不容易在運營商現(xiàn)有的運營模式下生存，根本原因是什么？

徐直軍：運營商現(xiàn)在的組織系統(tǒng)是一個傳統(tǒng)的、以技術為導向的組織系統(tǒng)，在這套系統(tǒng)下，市場、網(wǎng)絡、IT等等職能部門自成體系，前后端隔裂，互聯(lián)網(wǎng)公司則是完全緊盯住用戶，內(nèi)部組織全部打通，可以快速地響應用戶需求。結果是，互聯(lián)網(wǎng)公司只需幾個月就能完成的產(chǎn)品，運營商可能要用一到兩年才能推出。如此一來，運營商在這個追求快速迭代創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)時代形成競爭優(yōu)勢就有障礙。

HBR中文版：看來運營模式轉(zhuǎn)型是實現(xiàn)ROADS體驗的關鍵。

徐直軍：關鍵是理念，要真正借鑒、吸收互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的設計理念、運營理念以及技術架構全面變革電信業(yè)的運營模式，具體要實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變：

首先，把“基于網(wǎng)絡的體驗”為中心的運營轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴盎谟脩趔w驗”為中心的運營，我們現(xiàn)在基本上是圍繞“帶寬、時延、丟包率”等指標來判斷用戶體驗，未來則須更多地關注用戶發(fā)現(xiàn)、購買、獲取、售后服務等端到端的體驗。

其次，把“人工系統(tǒng)”為核心的運營模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩崟r的自治系統(tǒng)”。實現(xiàn)全聯(lián)接之后，就可以基于大數(shù)據(jù)、人工智能進行運營，可以把實時決策融入到業(yè)務流程當中，使運營更加簡單、高效和智能。

最后，把“封閉”的IT系統(tǒng)技術架構轉(zhuǎn)變?yōu)椤霸苹幕ヂ?lián)網(wǎng)架構”，只要實現(xiàn)以“敏捷、智能、開放”為準則全面云化，才有可能真正實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)外部運營系統(tǒng)實時打通，構建出一個員工、客戶、合作伙伴、供應商高效協(xié)同、開放、共享的生態(tài)圈。

HBR中文版：你如何描述未來的運營系統(tǒng)？

徐直軍：其一，未來的運營系統(tǒng)絕不是內(nèi)部IT的概念，它不再是一個單純支撐系統(tǒng)，它將變成一個生產(chǎn)系統(tǒng)，比如華為榮耀，我們可以做到通過華為商城直接面向消費者，消費者下單之后，直達生產(chǎn)線，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，直接發(fā)送給消費者；二，未來的運營系統(tǒng)完全是用戶導向的，它是一個完全開放的系統(tǒng)；三，運營系統(tǒng)運作是否有效，不是由運營商自己判斷，而是交由用戶來驗證。

HBR中文版：運營系統(tǒng)的變革是運營商轉(zhuǎn)型的重中之重？

徐直軍：是運營商數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關鍵，它涉及組織變革、流程再造以及文化變革，需要長時間才能完成，總的來說，運營商轉(zhuǎn)型面臨著兩個繞不過去的阻力：

1．轉(zhuǎn)型的長期性與短期的業(yè)績需求之間的矛盾。絕大多數(shù)運營商都是上市公司，企業(yè)處于快速發(fā)展周期時，CEO任職時間長，企業(yè)進入困難期，CEO便頻繁更換，這不利于推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型。因為數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個長期戰(zhàn)略，要變革組織、變革文化、變革流程與IT系統(tǒng)，還可能要裁員，還要引進新的人才，這樣的系統(tǒng)工程沒有5年到10年很難做完。

2．組織障礙。電信運營商，各國基本一樣，都是先從專營開始，然后從一家分成幾家，形成目前的競爭格局，這使得各家的組織體系大同小異，專營的觀念、文化始終存在，這些因素都成為運營商轉(zhuǎn)型的障礙，目前我們還很少看到真正痛下決心進行變革的運營商。

突破關鍵阻力

HBR中文版：如何突破這兩個關鍵阻力？

徐直軍：面對的上述阻力，單靠自身很難解決，通常一個國家只有三四家運營商，無論環(huán)境怎么變化，大家都不轉(zhuǎn)型，日子都還過得去，轉(zhuǎn)型動力不夠強，運營商轉(zhuǎn)型需要外部使能（enable）；另一方面，一旦有一家轉(zhuǎn)型了，而且轉(zhuǎn)型過來了，其他幾家就會意識到不轉(zhuǎn)型不行，而且先行者也為其積累了經(jīng)驗和教訓，構筑了知識和人才隊伍，這些要素在行業(yè)內(nèi)很容易流動，就能快速帶動其他幾家轉(zhuǎn)型。

HBR中文版：具體如何做？

徐直軍：要突破這兩個關鍵阻力，核心須做兩件事，一是董事會和一把手的轉(zhuǎn)型決心，通過強大的內(nèi)部領導能力自上而下去推動轉(zhuǎn)型；二是外部使能。華為運營商業(yè)務的定位就是成為運營商未來10年實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的助推者和使能者，我們會囊括業(yè)界的優(yōu)秀人才，把技術、能力等要素準備好，全球總計三四百家運營商，絕大部分都已經(jīng)是我們的客戶，對于任何一個運營商，只要它決定轉(zhuǎn)型，我們就能夠成為其伙伴，從戰(zhàn)略到執(zhí)行，我們致力于積累端到端的能力，確保合作伙伴能夠完成轉(zhuǎn)型，真正幫助它們轉(zhuǎn)型為可以實現(xiàn)ROADS體驗的數(shù)字化企業(yè)。

HBR中文版：你能具體描述一下華為的“使能路線圖”嗎？

徐直軍：2016年年初我們發(fā)布的“全面云化”戰(zhàn)略，實質(zhì)就是基于推助運營商轉(zhuǎn)型的“使能路線圖”，我們基于ROADS體驗模型，從設備、網(wǎng)絡、業(yè)務、運營等四個方面全面再造，不但要在IoT、視頻、云服務等新市場機遇上幫助運營商構建競爭力，還要推動網(wǎng)絡和運營系統(tǒng)的云化，幫助運營商構建敏捷優(yōu)勢，其中有三個重點“使能”方向：1．讓運營商的網(wǎng)絡能夠覆蓋更多的聯(lián)接；2．幫助運營商把網(wǎng)絡管道中的流量提升起來；3．幫助運營商實現(xiàn)運營轉(zhuǎn)型，提升競爭力，應對OTT的競爭。