《哈佛商業(yè)評論》中文版近日專訪了華為輪值CEO徐直軍，試圖探尋5200億背后的商業(yè)邏輯。

在2017年的新年獻詞中，華為輪值CEO徐直軍宣布2016年華為的銷售收入預計達到5200億人民幣，同比增長32%。

5200億究竟是什么概念？32%的增長率在今天意味著什么？一言以蔽之，能夠?qū)崿F(xiàn)這兩個數(shù)字的中國企業(yè)，有且只有華為。

華為究竟走了一條怎樣異常艱辛、比別人更苦的路？也許從一個側(cè)面可以略窺一斑。在2002年，華為曾經(jīng)同意將其硬件系統(tǒng)作價100億美元賣給摩托羅拉，并將由此獲得的收入投資房地產(chǎn)。幸好在最后一刻，摩托羅拉新上任的董事長否決了這項交易，從而成就了今天的華為。

眾所周知，華為擅于自我批判以及學習他人的成功經(jīng)驗，“華為融合了中西方的最佳理念，但卻非中非西”。如今，華為的經(jīng)營理念體現(xiàn)在其業(yè)務的方方面面。最近，《哈佛商業(yè)評論》中文版就運營商業(yè)務的發(fā)展，對華為輪值CEO徐直軍進行了獨家專訪，試圖探尋5200億背后的商業(yè)邏輯。

華為公司創(chuàng)建于1987年，2011年開始把業(yè)務從面向電信運營商擴展到企業(yè)和消費者，逐步從一家電信設備商成功轉(zhuǎn)型為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應商。如今華為基本完成了產(chǎn)品及服務的全球覆蓋，2015年銷售收入3950億元，海外收入占比達到了58%，真正成為了一家總部位于中國的全球化企業(yè)。

在2016年5月召開的全國科技創(chuàng)新大會上，華為總裁任正非提出：2020年把銷售規(guī)模提升至1500億美元。這一目標構(gòu)成了對華為新的牽引，也意味著新的挑戰(zhàn)。近年來，電信行業(yè)面臨著巨大競爭壓力，快速崛起的OTT行業(yè)不斷蠶食原來專屬于電信行業(yè)的奶酪（OTT即“Over The Top”，本意是籃球的“過頂傳球”，此處意指互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)利用運營商的網(wǎng)絡向用戶提供各種應用服務），越來越對運營商構(gòu)成了威脅，運營商迫切需要全面向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

2016年初，華為發(fā)布“全面云化”戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略聚焦于ICT基礎設施，把華為自身的定位鎖定為數(shù)字社會和智能社會發(fā)展進程的推動者，企業(yè)云化、數(shù)字化戰(zhàn)略的“使能”（enable）者，目標是幫助合作伙伴真正實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、數(shù)字化運營、實現(xiàn)ROADS體驗（Real-time、On-demand、All-online、DIY、Social）。

2011年底，華為開始實施董事會領(lǐng)導下的輪值CEO制度，由三位輪值CEO輪流擔任公司最高行政首長，每位任期6個月，任正非說，輪值CEO更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設，將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進一步下放給各BG（業(yè)務集團）和區(qū)域，以推動擴張的合理進行。2016年9月，《哈佛商業(yè)評論》中文版在華為深圳龍崗坂田總部獨家專訪了華為輪值CEO徐直軍博士。他說話干脆，直來直去，邏輯嚴密，注重細節(jié)，直指要害，毫不回避問題。此次專訪聚焦于一個問題：運營商轉(zhuǎn)型。徐直軍說：“我們須和運營商一起邁過這道坎兒，電信行業(yè)新一輪發(fā)展的空間才能徹底打開，數(shù)字化世界也將迎來新變化?！?/p>

“徐直軍，1967年出生，畢業(yè)于南京理工大學，獲博士學位。1993年加入華為，歷任公司無線產(chǎn)品線總裁、戰(zhàn)略與Marketing總裁、產(chǎn)品與解決方案總裁、產(chǎn)品投資評審委員會主任、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會主任華為副董事長、輪值CEO，輪值CEO是華為公司經(jīng)營管理以及危機管理的最高責任人。任正非對徐直軍的評價：“總能先于他人聞到任何機會。”

“用戶滿意”是綱，綱舉目張

HBR中文版：過去10余年，全球崛起了一批生于“云”的互聯(lián)網(wǎng)公司，它通過構(gòu)建更好的用戶體驗和快速迭代式的創(chuàng)新，改變了很多行業(yè)的商業(yè)模式，同時也對電信業(yè)造成了沖擊，目前電信行業(yè)的狀況怎樣？

徐直軍：現(xiàn)在整個電信行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型壓力，這些壓力主要源于各方利益相關(guān)者的業(yè)務體驗和宏觀生態(tài)環(huán)境的影響，主要是以下六點。

第一，從消費者層面看，認為流量價格太貴，體驗也不夠好；企業(yè)層面看，申請一個專線，至少一個月才能裝好，且企業(yè)對網(wǎng)絡聯(lián)接、帶寬、可靠性和安全性的需求尚未得到滿足。

第二，從互聯(lián)網(wǎng)運營商角度分析，互聯(lián)網(wǎng)運營商通過電信網(wǎng)絡為消費者提供服務，他們認為帶寬太貴，流量太貴，這也是一個全球性的問題。

第三，從政府緯度而言，歐盟正在推動取消區(qū)內(nèi)漫游費，中國也在督促運營商降低電信資費，全球很多國家都在想辦法促進運營商降價。

第四，從運營商本身的發(fā)展看，這些年行業(yè)陷入困境，增長和盈利能力下降。

第五，對電信設備供應商的連帶效應，供應商與運營商唇齒相依，日子也不好過。

第六，投資者的困惑，因為投資回報不高。

HBR中文版：那針對上述問題，出路何在？

徐直軍：只有兩條路可選：要么想辦法解決；要么等著別人來顛覆。很顯然，運營商在行業(yè)價值鏈中居于核心位置，是中樞，那么只有運營商健康了，整個行業(yè)才有可能健康，同樣道理，只有運營商成功轉(zhuǎn)型了，電信行業(yè)才能成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在的確很緊迫，像谷歌、Facebook，它們正在想辦法，從空中架一張網(wǎng)，繞過運營商直接為消費者提供服務，如果它們做成功了，就可能顛覆整個電信產(chǎn)業(yè)。

HBR中文版：為了解決這些問題，關(guān)鍵要做什么？

徐直軍：讓用戶滿意是綱，綱舉目張。也就是說，先解決用戶的滿意度，其他幾方面問題就會迎刃而解。如何讓用戶滿意？核心一條就是要極大地提升用戶體驗，用戶體驗包括業(yè)務使用體驗和業(yè)務獲取體驗。過去運營商把注意力主要集中在使用體驗上，比如打電話、發(fā)短信、上網(wǎng)等等，問題是，諸如業(yè)務發(fā)現(xiàn)、購買、交易、售后服務等等——這些涉及業(yè)務獲取的用戶體驗越來越?jīng)Q定了消費者的滿意度。比如，繁瑣的交易過程、漫長的業(yè)務開通時間會使用戶失去對購買業(yè)務的興趣，而運營商與OTT的差異恰恰集中體現(xiàn)在業(yè)務獲取的用戶體驗方面。

ROADS：數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標

HBR中文版：提升業(yè)務獲取體驗的核心挑戰(zhàn)在哪里？

徐直軍：核心挑戰(zhàn)是運營商能否以用戶為中心實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在幾乎所有運營商的運營系統(tǒng)都是內(nèi)部導向的，這套系統(tǒng)是面向營業(yè)員、維護人員等等內(nèi)部人員設計的，雖然也實現(xiàn)了數(shù)字化，但它叫做內(nèi)部IT，而運營商要想真正面向未來，單從技術(shù)和產(chǎn)品上進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型還遠遠不夠。關(guān)鍵是要轉(zhuǎn)型成為一個能為用戶實現(xiàn)ROADS（Real-time、On-demand、All-online、DIY、Social）體驗的數(shù)字化企業(yè)，讓用戶在購買產(chǎn)品和服務、享受產(chǎn)品、服務時，能夠?qū)崿F(xiàn)實時、按需、全在線、DIY以及社交化分享。ROADS用戶體驗模型是我們根據(jù)自身的實踐以及其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的實踐總結(jié)出來的，我們認為，如果運營商實現(xiàn)了ROADS，上述的所有“不滿意”都將得到解決，從這個角度上講，我們可以把ROADS作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標。

HBR中文版：實現(xiàn)ROADS有前提嗎？

徐直軍：前提是實現(xiàn)全聯(lián)接，全聯(lián)接包括兩個層面：一是基于企業(yè)內(nèi)部，把人與人、物與物和人與物實現(xiàn)全聯(lián)接；二是實現(xiàn)組織與組織的聯(lián)接，即企業(yè)與外部的用戶、客戶、合作伙伴、供應商聯(lián)接在一起。

HBR中文版：全聯(lián)接會為運營商輸出什么價值？

徐直軍：核心是兩個層面的價值輸出：一是運營成本的降低和運營效率的提升。實現(xiàn)全聯(lián)接后，你向供應商下訂單，就可以直接進入到它的系統(tǒng)，其整個供應狀態(tài)對你是可視化的、透明化的。同時，用戶也可以直接進入你的系統(tǒng)，你與合作伙伴的IT系統(tǒng)也實現(xiàn)了完全打通，交易成本大幅下降，效率大幅度提高。從華為榮耀（華為旗下的互聯(lián)網(wǎng)品牌）的經(jīng)驗來看，至少可以把運營成本降低10%。要知道，如果運營商實現(xiàn)了10%的運營成本降低，就可以立竿見影地提高盈利能力；二是推動運營模式、商業(yè)模式的創(chuàng)新。這個層面的價值對于運營商推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略至關(guān)重要，是基于長期的價值。

運營系統(tǒng)的創(chuàng)新與變革

HBR中文版：運營商目前的運營模式和商業(yè)模式過時了嗎？

徐直軍：我們可以反思：雖然運營商也在天天研究互聯(lián)網(wǎng)，為了應對互聯(lián)網(wǎng)公司的競爭，運營商也曾推出很多應用。為什么效果都不理想？我認為根本原因是運營商現(xiàn)有的運營模式很難促進互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的運營，運營商的基因、技術(shù)架構(gòu)、運營模式都不是互聯(lián)網(wǎng)的，即便是按照互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)模式去做產(chǎn)品，也不容易實現(xiàn)。

HBR中文版：你認為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品不容易在運營商現(xiàn)有的運營模式下生存，根本原因是什么？

徐直軍：運營商現(xiàn)在的組織系統(tǒng)是一個傳統(tǒng)的、以技術(shù)為導向的組織系統(tǒng)，在這套系統(tǒng)下，市場、網(wǎng)絡、IT等等職能部門自成體系，前后端隔裂，互聯(lián)網(wǎng)公司則是完全緊盯住用戶，內(nèi)部組織全部打通，可以快速地響應用戶需求。結(jié)果是，互聯(lián)網(wǎng)公司只需幾個月就能完成的產(chǎn)品，運營商可能要用一到兩年才能推出。如此一來，運營商在這個追求快速迭代創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)時代形成競爭優(yōu)勢就有障礙。

HBR中文版：看來運營模式轉(zhuǎn)型是實現(xiàn)ROADS體驗的關(guān)鍵。

徐直軍：關(guān)鍵是理念，要真正借鑒、吸收互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的設計理念、運營理念以及技術(shù)架構(gòu)全面變革電信業(yè)的運營模式，具體要實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變：

首先，把“基于網(wǎng)絡的體驗”為中心的運營轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴盎谟脩趔w驗”為中心的運營，我們現(xiàn)在基本上是圍繞“帶寬、時延、丟包率”等指標來判斷用戶體驗，未來則須更多地關(guān)注用戶發(fā)現(xiàn)、購買、獲取、售后服務等端到端的體驗。

其次，把“人工系統(tǒng)”為核心的運營模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩崟r的自治系統(tǒng)”。實現(xiàn)全聯(lián)接之后，就可以基于大數(shù)據(jù)、人工智能進行運營，可以把實時決策融入到業(yè)務流程當中，使運營更加簡單、高效和智能。

最后，把“封閉”的IT系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤霸苹幕ヂ?lián)網(wǎng)架構(gòu)”，只要實現(xiàn)以“敏捷、智能、開放”為準則全面云化，才有可能真正實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)外部運營系統(tǒng)實時打通，構(gòu)建出一個員工、客戶、合作伙伴、供應商高效協(xié)同、開放、共享的生態(tài)圈。

HBR中文版：你如何描述未來的運營系統(tǒng)？

徐直軍：其一，未來的運營系統(tǒng)絕不是內(nèi)部IT的概念，它不再是一個單純支撐系統(tǒng)，它將變成一個生產(chǎn)系統(tǒng)，比如華為榮耀，我們可以做到通過華為商城直接面向消費者，消費者下單之后，直達生產(chǎn)線，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，直接發(fā)送給消費者；二，未來的運營系統(tǒng)完全是用戶導向的，它是一個完全開放的系統(tǒng)；三，運營系統(tǒng)運作是否有效，不是由運營商自己判斷，而是交由用戶來驗證。

HBR中文版：運營系統(tǒng)的變革是運營商轉(zhuǎn)型的重中之重？

徐直軍：是運營商數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，它涉及組織變革、流程再造以及文化變革，需要長時間才能完成，總的來說，運營商轉(zhuǎn)型面臨著兩個繞不過去的阻力：

1．轉(zhuǎn)型的長期性與短期的業(yè)績需求之間的矛盾。絕大多數(shù)運營商都是上市公司，企業(yè)處于快速發(fā)展周期時，CEO任職時間長，企業(yè)進入困難期，CEO便頻繁更換，這不利于推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型。因為數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個長期戰(zhàn)略，要變革組織、變革文化、變革流程與IT系統(tǒng)，還可能要裁員，還要引進新的人才，這樣的系統(tǒng)工程沒有5年到10年很難做完。

2．組織障礙。電信運營商，各國基本一樣，都是先從專營開始，然后從一家分成幾家，形成目前的競爭格局，這使得各家的組織體系大同小異，專營的觀念、文化始終存在，這些因素都成為運營商轉(zhuǎn)型的障礙，目前我們還很少看到真正痛下決心進行變革的運營商。

突破關(guān)鍵阻力

HBR中文版：如何突破這兩個關(guān)鍵阻力？

徐直軍：面對的上述阻力，單靠自身很難解決，通常一個國家只有三四家運營商，無論環(huán)境怎么變化，大家都不轉(zhuǎn)型，日子都還過得去，轉(zhuǎn)型動力不夠強，運營商轉(zhuǎn)型需要外部使能（enable）；另一方面，一旦有一家轉(zhuǎn)型了，而且轉(zhuǎn)型過來了，其他幾家就會意識到不轉(zhuǎn)型不行，而且先行者也為其積累了經(jīng)驗和教訓，構(gòu)筑了知識和人才隊伍，這些要素在行業(yè)內(nèi)很容易流動，就能快速帶動其他幾家轉(zhuǎn)型。

HBR中文版：具體如何做？

徐直軍：要突破這兩個關(guān)鍵阻力，核心須做兩件事，一是董事會和一把手的轉(zhuǎn)型決心，通過強大的內(nèi)部領(lǐng)導能力自上而下去推動轉(zhuǎn)型；二是外部使能。華為運營商業(yè)務的定位就是成為運營商未來10年實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的助推者和使能者，我們會囊括業(yè)界的優(yōu)秀人才，把技術(shù)、能力等要素準備好，全球總計三四百家運營商，絕大部分都已經(jīng)是我們的客戶，對于任何一個運營商，只要它決定轉(zhuǎn)型，我們就能夠成為其伙伴，從戰(zhàn)略到執(zhí)行，我們致力于積累端到端的能力，確保合作伙伴能夠完成轉(zhuǎn)型，真正幫助它們轉(zhuǎn)型為可以實現(xiàn)ROADS體驗的數(shù)字化企業(yè)。

HBR中文版：你能具體描述一下華為的“使能路線圖”嗎？

徐直軍：2016年年初我們發(fā)布的“全面云化”戰(zhàn)略，實質(zhì)就是基于推助運營商轉(zhuǎn)型的“使能路線圖”，我們基于ROADS體驗模型，從設備、網(wǎng)絡、業(yè)務、運營等四個方面全面再造，不但要在IoT、視頻、云服務等新市場機遇上幫助運營商構(gòu)建競爭力，還要推動網(wǎng)絡和運營系統(tǒng)的云化，幫助運營商構(gòu)建敏捷優(yōu)勢，其中有三個重點“使能”方向：1．讓運營商的網(wǎng)絡能夠覆蓋更多的聯(lián)接；2．幫助運營商把網(wǎng)絡管道中的流量提升起來；3．幫助運營商實現(xiàn)運營轉(zhuǎn)型，提升競爭力，應對OTT的競爭。

HBR中文版：在具體的“使能”行動中，關(guān)鍵要把握住什么？

徐直軍：現(xiàn)在已經(jīng)有幾個運營商與我們一起在行動了，我們不追求一開始就全面鋪開，我們需要在具體工作中不斷調(diào)整和優(yōu)化，逐步加大投資，反復驗證，強調(diào)價值輸出。具體行動中，我們注重把握四個要點：

第一，解決方案要從局部問題、小問題入手，小范圍驗證，快速迭代。我們不指望通過與一兩個客戶的合作就能把全部解決方案驗證出來，我們需要在不同客戶那里驗證不同的部分，在這個過程中不斷積累知識、經(jīng)驗、教訓，最終才能打造出完整的解決方案。

第二，運營系統(tǒng)變革要打持久戰(zhàn)，要有耐心。運營商也不要指望我們馬上拿出一整套技術(shù)、組織構(gòu)架、文化以及戰(zhàn)略解決方案，一上手就可以實現(xiàn)全面轉(zhuǎn)型，那是不可能的。正因為轉(zhuǎn)型很難，要一步步來，我們要與客戶一起去闖關(guān)，不斷加速，整個過程估計至少10年。

第三，注重價值輸出，形成價值閉環(huán)。要讓大家真正能夠感受每一小步的轉(zhuǎn)型工作都能帶來看得到的價值，真正把運營系統(tǒng)鍛造成一個云化架構(gòu)的、互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)的、能夠支持ROADS體驗的系統(tǒng)。

第四，重新定義CIO的價值和定位。CIO負責公司的信息技術(shù)和系統(tǒng)，通過指導對信息技術(shù)的利用來支持公司的目標，原來CIO只有一個“I”，我們把它的職能重新定義為未三個“I”（Innovation創(chuàng)新、Interconnect在互動中使能、Information信息技術(shù)）。

重新定義CIO

HBR中文版：你提到重新定位CIO，顯然極大強化了這一職務的內(nèi)涵以及對公司領(lǐng)導及管理層面的影響力和權(quán)重，這是出于什么考慮？

徐直軍：首先是Innovation，CIO是高管中最了解技術(shù)變化的人，CIO掌握ICT技術(shù)，對云的理念和技術(shù)領(lǐng)悟最透徹，他應該知道這些技術(shù)的變化能夠為企業(yè)帶來什么，他應該清晰地知道什么是互聯(lián)網(wǎng)方式以及互聯(lián)網(wǎng)模式下，企業(yè)該如何賣產(chǎn)品以及如何提供服務。CEO不一定知道這些，所以CIO要承擔更大的使命，而不只是像以前那樣定位于信息技術(shù)應用的指導者和管理者，他應該成為運營商運營模式、商業(yè)模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的主要推動者、謀劃者以至于驅(qū)動者，這也給CIO帶來挑戰(zhàn)。他要能夠說服CEO，并有能力輔佐CEO去實現(xiàn)變革，推動運營商實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

其二是Interconnect，CIO要成為客戶、合作伙伴，以及企業(yè)內(nèi)部互動的使能者。

其三是Information，意味著CIO須成為IT架構(gòu)云化的主導者。

HBR中文版：重新定位CIO之后，如何進行相關(guān)的職能整合？

徐直軍：運營商既有的運營體系下，CIO負責運營系統(tǒng)，CTO負責網(wǎng)絡，CMO負責市場，轉(zhuǎn)型之后，CIO、CTO和CMO要緊密合作并實現(xiàn)流程暢通，形成一個以用戶為導向的生產(chǎn)系統(tǒng)，基于我們目前看到的情況，運營商一般都把CIO與CTO整合成CTIO。

HBR中文版：近幾年，華為開始致力于生態(tài)系統(tǒng)的建設，強調(diào)構(gòu)筑一個息息相關(guān)、優(yōu)勢互補和分工合作的伙伴關(guān)系，那么基于未來5年到10年，華為如何定位自身在生態(tài)系統(tǒng)中的核心價值？

徐直軍：數(shù)字商業(yè)的快速發(fā)展是大勢所趨，在這個趨勢下，企業(yè)須構(gòu)建自己的生態(tài)優(yōu)勢。我們致力于成為數(shù)字社會和智能社會發(fā)展的推動者，以開放、合作和共贏為準則，成為云生態(tài)的積極貢獻者，成為企業(yè)云化、數(shù)字化戰(zhàn)略的使能者和優(yōu)選合作伙伴，一切以用戶為中心，充分發(fā)揮各個參與生態(tài)建設的組織或企業(yè)的獨特價值，構(gòu)建面向全云化和數(shù)字商業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。