臺積電美國廠的管理問題。

臺積電股東會上，董事長劉德音透露了對美國廠管理上的挑戰(zhàn)，也表示目前謹(jǐn)慎評估在歐洲建廠的可能。是什么樣的問題，讓科技技術(shù)領(lǐng)先的臺積電，在美國建廠進(jìn)度卻面臨延后壓力？

在近日召開的臺積電股東會，董事長劉德音被問起美國廠在員工管理上的挑戰(zhàn)，坦言自家公司在太平洋彼岸的管理文化，還有改善空間，“（美國廠管理）這個東西，大家都在學(xué)習(xí)……”

原先預(yù)計明年量產(chǎn)的臺積電美國廠，目前進(jìn)展卻被市場普遍認(rèn)為落后。供應(yīng)鏈人士透露，該廠仍停留在準(zhǔn)備階段，不僅已采購進(jìn)場的機臺設(shè)備，未能投入實際運作，“值班的人力也足，臺積電甚至還與供應(yīng)商協(xié)商，希望供應(yīng)商能幫忙在周末輪班?！?/p>

從臺積電去年12月舉辦美國廠典禮算起，如今已過了近半年時間，以賽亞調(diào)研副總經(jīng)理陳逸萍指出，假如進(jìn)度持續(xù)落后，該公司預(yù)估2024年投產(chǎn)的產(chǎn)能目標(biāo)可能有變化，“也許……規(guī)模（指產(chǎn)量）也不會這么大?！?/p>

審查進(jìn)展落后，恐影響明年產(chǎn)能目標(biāo)

匯整內(nèi)外部訊息，目前臺積電美國廠，有兩大挑戰(zhàn)待解：首先，是廠區(qū)審查的進(jìn)展，其次，是人才。其中，特別是后者，臺積電原本計劃在美國招募四千五百名當(dāng)?shù)貑T工，但現(xiàn)在卻面臨美國員工對工作內(nèi)容的不適應(yīng)，導(dǎo)致招募進(jìn)度落后。

在美國職場社群平臺Glassdoor，多位曾任職臺積電美國廠的美籍人士，陸續(xù)抱怨管理層不尊重美國員工、不愿意采納員工建議，甚至提到“如果是亞裔美籍員工會受到嫉妒，因為拿到更多錢”等內(nèi)部沖突。讓臺積電美國廠管理的問題，迅速放大。

這些抱怨最嚴(yán)重的問題，當(dāng)屬中國臺灣籍與美籍員工的摩擦。

“我聽到的，是美國工程師，待遇比中國臺灣的工程師好，而且這當(dāng)中是有一段差距的。”光電科技工業(yè)協(xié)進(jìn)會特約顧問柴煥欣指出，美國工程師的薪資較高、不用值夜班，甚至是不愿意聽從來自中國臺灣的主管的命令，在深化中國臺灣員工與美國員工之間的心結(jié)。

只是，面對必須24小時不間斷運作的晶圓廠，劉德音在股東會講得很清楚：“不愿意值班的人，就不要來參加這個產(chǎn)業(yè)！”這番強硬談話的背后，微驅(qū)科技總經(jīng)理吳金榮指出，臺積電近年也在嘗試新的管理模式，例如讓員工“做4休3”、即連上4天班后連休3天，與一周工作時數(shù)不超過60個小時。

“美國人自由慣了，”吳金榮這句點評，點出美國職場文化與中國臺灣的差異，他觀察在美國的就業(yè)市場里，人們更樂于投入工時彈性、公司文化自由的軟件業(yè)，而屬于制造業(yè)、講究紀(jì)律的臺積電，要招募員工本來就不易，“臺積電只能慢慢培養(yǎng)?！?/p>

臺積電找“南霸天”王英郎來，能解難題嗎？

對于從中國臺灣外派到美國的員工，臺積電也有問題要解決。由于其美國廠地處偏僻的沙漠地帶，生活品質(zhì)不算佳，“每天高壓工作，又離家很遠(yuǎn)，”柴煥欣強調(diào)，管理階層應(yīng)該要負(fù)起照顧員工的責(zé)任，然而，先前卻傳出原本一個想凝聚士氣的員工烤肉會，“還要（員工們）付5美元的入場費，這就是管理階層的不對?！?/p>

人的“結(jié)”不解，晶圓廠空有機臺也無法運作。對此，臺積在今年四月，指派過去擔(dān)任南科14廠廠長、曾是公司最年輕副總經(jīng)理的王英郎，接下美國廠執(zhí)行長的兵符，這道人事令不言而喻，就是要確保該廠能加速上軌道。

被媒體稱作“南霸天”的王英郎，不僅有多座晶圓廠的營運實績，其豐富的供應(yīng)商管理經(jīng)驗，更被寄望能幫助美國廠加速。供應(yīng)鏈人士透露，王英郎就任不久，就找來多家供應(yīng)鏈高層開會，“他要求這些高層做出承諾，明年絕對要做到量產(chǎn)?！?/p>

這項動作目的，是避免因量產(chǎn)計劃落后，而導(dǎo)致對財務(wù)產(chǎn)生負(fù)擔(dān)。聚芯資本合伙人陳慧明指出，一旦該廠延后量產(chǎn)，建廠、買設(shè)備等支出仍必須認(rèn)列折舊費用，“就會對損益表產(chǎn)生影響。”

臺積電的美國結(jié)該如何解？吳金榮認(rèn)為仍須有在地管理團(tuán)隊。例如國巨、環(huán)球晶，這兩家先前因并購而提前學(xué)習(xí)國際管理經(jīng)驗的企業(yè)證明了，透過信任授權(quán)給國外團(tuán)隊，是維持海外工廠高效運作的根本。

以環(huán)球晶董事長徐秀蘭為例，在2012年完成日本Covalent并購后，她從零開始學(xué)日文，就是為了熟悉日本文化，并且用當(dāng)?shù)卣Z言與在地的專業(yè)經(jīng)理人溝通，貫徹由“當(dāng)?shù)厝斯墚?dāng)?shù)厝恕钡淖龇?。而國巨董事長陳泰銘并購美國基美，也多次親自邀請基美員工來臺交流，建立雙方的信任基礎(chǔ)。

“對于文化（指美國管理文化），我們還沒有資格回答。”劉德音對于媒體提問的謙遜回應(yīng)，凸顯這家半導(dǎo)體龍頭廠仍面臨的國際管理挑戰(zhàn)，也許，面對供應(yīng)鏈分散化的后全球化時代，這是一道所有公司都將面對的課題。