近日，華為在心聲社區(qū)官網(wǎng)發(fā)布了一份由任正非簽發(fā)的題為“打造引領(lǐng)戰(zhàn)略領(lǐng)先的‘華為軍團(tuán)’，怎樣才能避免‘葉公好龍’？（之一）——作為公司創(chuàng)新主體的2012實(shí)驗(yàn)室及研發(fā)體系的博士員工群體為什么流失”的公司內(nèi)部文件，文件中反思了華為留不住優(yōu)秀人才的原因。

（圖片：華為心聲社區(qū)）

公司相關(guān)部門選取了2012實(shí)驗(yàn)室2018年離職的82名博士員工、2012實(shí)驗(yàn)室和研發(fā)體系從事研究工作的104名在職博士員工、制造部11名在職博士員工進(jìn)行了一對一的深度訪談?wù){(diào)研和數(shù)據(jù)分析，形成以下三份對比調(diào)研報告。報告聚焦2012及研發(fā)體系從事研究工作的博士員工為什么離職。

人才土壤“肥力”的持續(xù)流失情況嚴(yán)重

數(shù)據(jù)分析顯示（表1）公司博士類員工近5年累計(jì)平均離職率為21.8%，入職時間越長累計(jì)離職率越高，2014年入職的博士經(jīng)過4年，只有57%留在公司。而其中更令人擔(dān)憂的是特招博士的離職情況，他們本是“技術(shù)領(lǐng)軍人物”道理上在華為應(yīng)該是如魚得水。從表2數(shù)據(jù)看，卻有高達(dá)33%-42%的離職率。

（表1）

（表2）

“英雄無用武之地”是人才流失的主要因素

在愿意接受訪談的82名離職博士員工中，有56人反映離職的主要原因還是崗位與個人技能不匹配、主管技術(shù)能力弱導(dǎo)致自身發(fā)揮受限、自身特有優(yōu)勢無法發(fā)揮等。尤其是入職2年內(nèi)的博士員工，滿懷激情而來，而在一次次學(xué)無所用的心灰意冷中離去（參見下圖所示）。

華為這么大，英雄為何沒有用武之地？

工作安排隨意，“用非所學(xué)”，浪費(fèi)的不僅是一個員工一段時間，更是一個已經(jīng)完成長期積累的價值創(chuàng)造資源

讓我們來聽聽離職博士員工的心聲：

“原先說是硬件崗位的，來了卻安排做算法”；

“我研究的專業(yè)方向是圖像及深度學(xué)習(xí)，入職后從事偏硬件和落地的崗位”；

“學(xué)圖像的博士轉(zhuǎn)去做知識圖譜，完全要重頭學(xué)起”；

“華為分的太細(xì)，部門墻，部門領(lǐng)域就是這塊業(yè)務(wù)，非自己部門的不能去涉獵。博士想要在自己所在的領(lǐng)域發(fā)揮，在華為挺受約束的，一直在找，2年也沒找著” ；

“事少人多，一件事好幾撥人在做就會產(chǎn)生內(nèi)耗（當(dāng)前有5撥人在做同一件事），而且當(dāng)前內(nèi)耗很嚴(yán)重，不能為了招博士而招博士，不能因?yàn)椴徊铄X就拼命擴(kuò)招”

……

轉(zhuǎn)崗難，人盡其才只是傳說中的故事

在訪談中離職博士員工也坦誠地說，其實(shí)他們還是非常希望能在公司內(nèi)找到能學(xué)有所用、發(fā)揮一技之長的崗位的，但是內(nèi)部轉(zhuǎn)崗過程政策的不透明、種種的過程潛規(guī)則、部分主管人才的“私有化管理…”讓他們心有余而力不足，一走了之成了無奈之舉。

他們反映：

“2012內(nèi)部是不能轉(zhuǎn)的，據(jù)說有政策限制。但離職溝通時，HR又說沒有這樣的政策”，“部門主管明確和我說了，要么離職，要么留在這”；

“在華為，申請轉(zhuǎn)部門不是一件容易的事，一提就會留給領(lǐng)導(dǎo)的印象不好，后面會影響績效”；

“轉(zhuǎn)部門很難，如果轉(zhuǎn)不成，新的部門沒去成，原部門就會進(jìn)入資源池，風(fēng)險太大，還不如離職了”；

“入職不滿1年，不符合內(nèi)部人才市場的條件”，“我和領(lǐng)導(dǎo)提了，領(lǐng)導(dǎo)不想解決這個問題，說是技術(shù)負(fù)責(zé)人，不愿意放我走”

…...

“武大郎”的廟，無法提供“武二郎”的發(fā)揮空間

很多離職博士談到當(dāng)前隨著技術(shù)種類的增多、技術(shù)變化的加快，部分主管自身技術(shù)能力的南郭化，不能很好的理解與指明技術(shù)發(fā)展的方向，嚴(yán)重束縛了團(tuán)隊(duì)與自身技術(shù)能力的發(fā)揮。

比如：

“項(xiàng)目組空降了一個主管是做軟件的，不懂算法，只是push進(jìn)度，從賽馬里找bug，跟蹤是否符合規(guī)范，也把握不住重點(diǎn)，不懂業(yè)務(wù)，對我們的工作指導(dǎo)都是副作用”；

“基層LM/PM能力參差不齊，沒法對博士的能力做出客觀的評價，包括技術(shù)方向的判斷，但高層領(lǐng)導(dǎo)水平還是挺高的”；

“領(lǐng)導(dǎo)也不懂技術(shù)方向，感覺就是瞎指揮，他以前做的比較雜，從固網(wǎng)過來的，我們這開拓一些新方向新領(lǐng)域，他可能還是追求老一套的觀念，技術(shù)上也不愿太多去了解，又要去指揮”；

“紅藍(lán)軍變成彩虹軍,很多團(tuán)隊(duì)在干同一件事，大部分人在做無效的事，資源浪費(fèi)，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)判斷一件事不是基于技術(shù)或客戶價值判斷，而是看上級的臉色，我所在的部門至少有一半的博士處于精神離職的狀態(tài)，有了機(jī)會肯定會走”

……

富有挑戰(zhàn)的機(jī)會、結(jié)果導(dǎo)向的簡單氛圍、相對寬闊的發(fā)揮空間、活躍的學(xué)習(xí)環(huán)境、能將技術(shù)想法變成實(shí)際貢獻(xiàn)，是博士員工能真正發(fā)揮作用的組織土壤

離職的博士員工不約而同地對當(dāng)前與在華為時的工作環(huán)境進(jìn)行了對比，提到了很多他們認(rèn)為能真正發(fā)揮自身才干的組織氛圍要求。

比如：

“現(xiàn)在在A公司，各部門各自創(chuàng)業(yè)發(fā)展的氛圍比較濃，有挑戰(zhàn)也有空間，可以自己盡力發(fā)揮。而華為類似龐大精確的機(jī)器，靠大量的人力物力投進(jìn)去，大兵團(tuán)，軍隊(duì)一般的紀(jì)律，將東西做出來。而當(dāng)前公司雖然很大，但崇尚小兵團(tuán)作戰(zhàn)，在一個小團(tuán)隊(duì)內(nèi)認(rèn)為1個單兵能力強(qiáng)的可能頂?shù)纳?-4個能力不強(qiáng)的個體，可能每個組織都有各有優(yōu)勢吧！”;

“在B公司做軟件，工作比較有挑戰(zhàn)，比較有前沿，軟件比華為高一大截，包括預(yù)期收入和未來成長都比華為好一些”;

“我在C公司，和現(xiàn)在差不多，以前在華為做平臺，現(xiàn)在在交付線，和華為不一樣，做虛頭巴腦的事情比較少，領(lǐng)導(dǎo)所有的決策基于專家的技術(shù)判斷。在華為沒法接觸到3級領(lǐng)導(dǎo)，但在這里，你交付的這個項(xiàng)目，交付的很有價值，你可以匯報到VP，甚至一級部門總裁，華為是3級部門要看2級部門領(lǐng)導(dǎo)的臉色，不是基于價值判斷，不是看市場到底有沒有需求”；

“當(dāng)前在D公司，更偏向落地，不會像華為一樣，好多團(tuán)隊(duì)在爭搶一個項(xiàng)目，這個項(xiàng)目交給你，認(rèn)為你能做好，配套好，把相關(guān)的人都做這個方向”；

……

“想留留不住才最寂寞”華為雖然擁有誘人的福利待遇，但還是留不住優(yōu)秀人才。網(wǎng)友評論：“人總要被當(dāng)成人”。