三星SDI在西安的鋰電池工廠和LG化學(xué)在南京的鋰電池工廠先后投產(chǎn)，尤其是在后者的投產(chǎn)儀式上，國內(nèi)有影響力的整車企業(yè)，紛紛派出重量級的人物出席活動，以彰顯他們對這家韓國企業(yè)的重視，以及強(qiáng)烈的合作意愿。在往新能源汽車轉(zhuǎn)型的道路上，中國走的最為激進(jìn)，規(guī)劃最為宏大，扶持力度也最大，隨之而來的影響是中國在今年已經(jīng)成為全球第一大電動汽車市場。作為所有新能源汽車的核心部件，電池起著非常關(guān)鍵的作用，并成為行業(yè)關(guān)注和爭奪的焦點(diǎn)。顯然，全球鋰電池巨頭不會放過中國這個最大的市場，于是三星SDI和LG化學(xué)直接在中國投資建廠，希望為中國本土車企提供最完善的服務(wù)，從而在競爭中占據(jù)有利位置。

　　中日韓在消費(fèi)類鋰電池領(lǐng)域殺得難解難分，在動力電池領(lǐng)域仍然延續(xù)了這種格局。三個國家在鋰電池領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、技術(shù)實(shí)力、資本實(shí)力都比較接近，所以一直維持著相對均勢。日本企業(yè)的動作向來較慢，而且不大看得上中國的市場，所以松下抱著特斯拉的大腿，在美國搞Gigafactory，準(zhǔn)備多賺點(diǎn)美金。但韓國人顯然不想放棄中國市場，他們選擇了主動進(jìn)攻，在中國本土開辟戰(zhàn)場，進(jìn)行貼身搏擊。如果能夠?qū)⒅袊@個全球最大的動力電池市場收入囊中，無疑韓國鋰電池產(chǎn)業(yè)將稱雄全球，成為無人能夠撼動的巨無霸。

　　面對殺入自己基本盤的對手，中國的鋰電池廠家會有何種心態(tài)？從目前來看，大概有幾種：你搞你的，我搞我的，市場那么大，總有我的生存空間；羨慕嫉妒恨，市場起來了，憑什么讓你來得利；有問題找政府，總不能不管國內(nèi)鋰電企業(yè)死活吧，給點(diǎn)政策吧；冷眼旁觀，等著韓國人出問題，看笑話，接收他們的市場。

　　1. 全產(chǎn)業(yè)鏈布局

　　國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最喜歡說生態(tài)，所謂的生態(tài)，就是你是否能夠擁有一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈，靠產(chǎn)業(yè)鏈的聯(lián)動，形成一種與用戶的共生環(huán)境，將對手排除在這個體系之外。

　　三星在產(chǎn)業(yè)鏈的橫向布局方面很有優(yōu)勢，半導(dǎo)體、電子、化工、汽車、造船等，三星均有涉足，依靠多領(lǐng)域的雄厚技術(shù)優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、人才優(yōu)勢，三星可以在不同領(lǐng)域保持強(qiáng)大的競爭力，品牌價值也通過不同的產(chǎn)品滲透到各個用戶層面，形成了很強(qiáng)的影響力。

　　LG化學(xué)在產(chǎn)業(yè)鏈的縱向布局方面優(yōu)勢明顯，就動力電池產(chǎn)業(yè)而言，LG化學(xué)在前端的材料，中間的電芯，下游的Pack，配套的BMS，甚至整車核心部件的電機(jī)和電控等領(lǐng)域，都有廣泛的研究和豐富的產(chǎn)品，這會讓整車企業(yè)非常喜歡跟這類有強(qiáng)大集成能力的零部件企業(yè)合作，將其作為最優(yōu)質(zhì)的tier1供應(yīng)商。

　　反觀國內(nèi)的鋰電池企業(yè)，大多局限于某一個環(huán)節(jié)，缺少全產(chǎn)業(yè)的布局。以做電芯的企業(yè)為例，想做好電芯，受困于前端的材料性能不理想，想控制品質(zhì)，受限于制造設(shè)備和人員素質(zhì)，想用好電芯，又受制于BMS和Pack企業(yè)的技術(shù)實(shí)力，導(dǎo)致產(chǎn)品性能不好，可靠性問題多，安全事故層出不窮。

　　比亞迪（BYD）是國內(nèi)鋰電行業(yè)的一個另類，從做電池起家，通過收購有資質(zhì)的整車企業(yè)，進(jìn)入汽車行業(yè)，進(jìn)而布局電機(jī)，電控，半導(dǎo)體等領(lǐng)域，形成了一條非常完整的產(chǎn)業(yè)鏈。BYD的秦和唐代表了國內(nèi)插電式混動的最高技術(shù)水平，也得到了市場的廣泛認(rèn)可，銷量持續(xù)走高，K9和K10則已經(jīng)出口到海外很多國家，成為中國電動汽車產(chǎn)業(yè)的名片。

　　從這個角度來看，產(chǎn)業(yè)鏈布局對一個企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，現(xiàn)代社會的商業(yè)特點(diǎn)，決定了企業(yè)必須摒棄單打獨(dú)斗的方式，走向生態(tài)建設(shè)和產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，深耕細(xì)作，形成自己獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。

　　2. 前瞻性的技術(shù)優(yōu)勢

　　日韓企業(yè)在三元材料方面的技術(shù)積累和產(chǎn)業(yè)化深度，明顯高出國內(nèi)一截，毫無疑問動力電池的能量密度決定了未來電動汽車是否有可能取代燃油車。從這個角度看，鋰電池企業(yè)必須對技術(shù)方向5－10年的預(yù)判和前瞻性的投入。國內(nèi)企業(yè)前幾年普遍在磷酸鐵鋰領(lǐng)域發(fā)力，對三元材料認(rèn)識程度不夠，投入明顯不足，導(dǎo)致三星和LG在三元方面占據(jù)較大的先發(fā)優(yōu)勢，比國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)先2－3年實(shí)現(xiàn)規(guī)模產(chǎn)業(yè)化。在軟包和圓柱形電池方面，國內(nèi)企業(yè)也研究不足，一味在硬殼電池領(lǐng)域扎堆。韓國企業(yè)則在軟包、硬殼和圓柱形電池方面都有廣泛研究，如三星的硬殼電池在寶馬、奧迪、大眾等品牌的新能源汽車得到應(yīng)用，LG的軟包電池獨(dú)樹一幟，在能量密度和安全性方面得到通用、福特、現(xiàn)代起亞、雷諾日產(chǎn)等眾多車企的認(rèn)可，LG的18650圓柱電池已經(jīng)可以做到3.2Ah，而國內(nèi)企業(yè)已量產(chǎn)的較好水平也不過2.6Ah，差距非常明顯。

　　在產(chǎn)品的技術(shù)路線上，國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏前瞻性，對市場需求了解不足，甚至根本沒有去仔細(xì)研究，更多的是從自身角度出發(fā)，來定義和開發(fā)產(chǎn)品，而不是從用戶的角度思考問題。

　　在新能源汽車發(fā)展方向，各國政府法律和政策動向，主要競爭對手的產(chǎn)品和技術(shù)趨勢等方面，也普遍沒有予以重視和研究，更多的是被動跟隨市場的變化。如各個企業(yè)在磷酸鐵鋰方面的大規(guī)模投入，如果不是商用車市場起來，國內(nèi)的鋰電池企業(yè)基本上已被日韓甩開。我國新能源商用車的爆發(fā)，為國內(nèi)鋰電池企業(yè)爭取到了3年左右的時間，如果這三年時間里，不能在技術(shù)層面追上或接近日韓企業(yè)，形勢就會極度危險。

　　在下一代正負(fù)極材料和固態(tài)電解質(zhì)的研究方面，國內(nèi)鋰電池企業(yè)與日韓相比仍有不少的差距，是奮勇直追迎頭趕上，還是繼續(xù)拉大差距，就看未來3-5年的努力。

　　3. 勇敢的走出去

　　日韓鋰電池企業(yè)，普遍在全球布局，以更好的服務(wù)于當(dāng)?shù)氐钠嚻髽I(yè)，如松下在美國與特斯拉共建超級電池工廠，預(yù)計產(chǎn)能達(dá)到35GWh，可滿足特斯拉在2020年前后的電池需求。LG也在美國和中國建立電池工廠，南京工廠在2020年可滿足20萬輛電動車的電池需求，其研發(fā)機(jī)構(gòu)更是遍布全球各地。

　　在國際化的道路上，國內(nèi)鋰電池企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于日韓，除了CATL與寶馬等國外車企有部分項目合作之外，國內(nèi)鋰電池企業(yè)幾乎沒有成功走出去的案例，進(jìn)不了國際主流車企的供應(yīng)鏈體系。這導(dǎo)致目前國外車企推出的新能源汽車，基本都采用日韓的鋰電池，這對于中國本土鋰電池企業(yè)建立品牌知名度和品牌價值非常不利。

　　走出去，是現(xiàn)代企業(yè)的必由之路，只有充分的參與國際化競爭，才能了解全球市場需求、利益格局、資源分布、區(qū)域特點(diǎn)，才能培養(yǎng)國際化的團(tuán)隊，拓展生存空間。

　　在國際化的布局方面，華為是所有中國企業(yè)的代表，因為走出去非常的早，華為全球十五萬員工當(dāng)中有三萬多外籍員工，華為的分支機(jī)構(gòu)遍布全球大多數(shù)國家和地區(qū)，充分扎根于當(dāng)?shù)厥袌?，利用?dāng)?shù)刭Y源，服務(wù)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，推動華為逐步發(fā)展成為全球通信市場的巨頭。

　　在新能源汽車產(chǎn)業(yè)，BYD也是國際化布局非常成功的案例，比亞迪大約在2007年左右開始拓展海外市場，經(jīng)過多年的積累，BYD的電動汽車已經(jīng)成功打入北美、南美、歐洲、東南亞等市場?？梢韵胍?，隨著全球新能源汽車市場的蓬勃發(fā)展，比亞迪將持續(xù)分享海外布局所帶來的紅利。

　　國內(nèi)眾多的鋰電池企業(yè)，如果不能走出去，參與全球合作與競爭，未來很難適應(yīng)海外巨頭的持續(xù)擠壓，也就難以在本土立足，這是一種典型的聯(lián)動效應(yīng)。

　　4. 靈活多變的戰(zhàn)術(shù)

　　新能源汽車，尤其是插電式混合動力汽車和純電動汽車的推廣和普及，其中很大一個障礙是價格。電動汽車要走入普通大眾的家庭，必須達(dá)到或接近傳統(tǒng)燃油車的成本，才能體現(xiàn)出比較明顯的性價比。在整車的成本中，占比最大的就是動力電池系統(tǒng)，按照不同的配置，一般占到整車成本的30%~50%，有些甚至超過50%（如Tesla Model S P85）。所以如何降低電池成本，就成為電動汽車普及速度的關(guān)鍵。

　　為了加大推廣力度，我國政府對新能源汽車提供了高額的補(bǔ)貼，從而降低消費(fèi)者的購買成本，同時也通過產(chǎn)業(yè)政策引導(dǎo)整車企業(yè)和電池企業(yè)逐步降低成本。國務(wù)院在《節(jié)能與新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2012—2020年）》中規(guī)定，2020年動力電池模塊比能量達(dá)到300瓦時/公斤以上，成本降至1.5元/瓦時以下。

　　三星和LG為了在中國市場攻城略地，采取了低價的進(jìn)攻策略，非常迎合當(dāng)前市場與政策的雙重需求。據(jù)LG在不同渠道發(fā)布的信息，其價格有1.8元/Wh，1.5元/Wh，甚至1元/Wh等多種版本，但不論任何一種版本，都明顯低于國內(nèi)市場當(dāng)前的動力電池價格水平。

　　我們不要懷疑三星和LG打價格戰(zhàn)的決心，他們在進(jìn)入中國市場的時候，完全可以采取低價策略，快速占領(lǐng)市場，擠壓本土的鋰電池企業(yè)，這可能導(dǎo)致三星SDI和LG化學(xué)面臨一定的虧損，但收獲是市場份額。依靠集團(tuán)的大資本優(yōu)勢，短期的虧損并不會影響三星和LG的決心，隨著成本持續(xù)降低，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，未來一定會達(dá)到一個盈利平衡點(diǎn)。

　　反觀國內(nèi)企業(yè)，在價格和成本方面諱莫如深，沒有動力和意愿去快速降低成本，在短期利益面前糾結(jié)太多，被動跟隨整車廠的降價要求和對手的價格戰(zhàn)，缺乏戰(zhàn)略層面的長遠(yuǎn)規(guī)劃，戰(zhàn)術(shù)層面也顯得盲目和散亂。

　　現(xiàn)在LG已經(jīng)拋出了價格戰(zhàn)策略，我們唯有以更好的產(chǎn)品和更合理的價格來應(yīng)對。

　　5. 并攏五指 握緊拳頭

　　日韓鋰電池企業(yè)以規(guī)模取勝，推行集團(tuán)化作戰(zhàn)，日本主要是松下、東芝、日立、AESC、索尼、LEJ等幾家企業(yè)主導(dǎo)，技術(shù)實(shí)力雄厚，產(chǎn)品品質(zhì)好。韓國以三星SDI和LG化學(xué)兩大巨頭為主，在全球市場爭雄。資源高度集中的好處是可以并攏五指，握緊拳頭，發(fā)力于一處，形成突破。

　　我國鋰電池產(chǎn)業(yè)的集中度非常低，有點(diǎn)規(guī)模的企業(yè)就有幾十家，大大小小林林總總上百家鋰電池企業(yè)，導(dǎo)致資源嚴(yán)重分散，市場無序競爭。這使得我國鋰電池產(chǎn)業(yè)始終大而不強(qiáng)，無法優(yōu)化資源配置，無法形成規(guī)范有序的市場格局，無法在與外部強(qiáng)敵競爭時形成合力，容易被對手各個擊破。

　　我國政府應(yīng)該破除地方保護(hù)主義，通過政策和法規(guī)形成較高的準(zhǔn)入門檻，優(yōu)勝劣汰，不斷提高行業(yè)集中度。國內(nèi)的鋰電池企業(yè)，應(yīng)該理順內(nèi)部利益分配機(jī)制和管理制度，避免技術(shù)團(tuán)隊出走，不斷耗散企業(yè)有限的資源。

　　三、 困境中成長 逆境中崛起

　　在面對韓國企業(yè)的態(tài)度上，我國政府應(yīng)該持歡迎和開放的態(tài)度，以促進(jìn)我國本土鋰電池產(chǎn)業(yè)在競爭中升級，不能斷奶的孩子永遠(yuǎn)也長不大。就國內(nèi)的鋰電產(chǎn)業(yè)來看，是到了提高一批，淘汰一批的時候了，只有由大變強(qiáng)，才能真正的提升我國新能源汽車產(chǎn)業(yè)的整體實(shí)力，推動新能源汽車的快速發(fā)展。

　　面對看似強(qiáng)大的對手，國內(nèi)鋰電產(chǎn)業(yè)不需要妄自菲薄，也不應(yīng)該自亂陣腳，因為我們并不是沒有優(yōu)勢。從政策、資金、市場、客戶關(guān)系來講，國內(nèi)鋰電池企業(yè)仍然具有一定的優(yōu)勢，我們需要著力解決技術(shù)、成本、全球合作、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟等幾個關(guān)鍵問題，變壓力為動力，在與海外巨頭的競爭中，取長補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的突破。