在全球手機(jī)市場，一個來自中國的上路新手卻像闖入瓷器店里的公牛一樣一頭撞了進(jìn)來。這就是華為。

　　到2015年華為手機(jī)要進(jìn)三甲

　　在智能手機(jī)領(lǐng)域，去年它賣出了2000萬部，今年的目標(biāo)則是5000萬到6000萬部。華為已經(jīng)躋身全球手機(jī)銷量第8位，到2015年，則希望進(jìn)入三甲。

　　對于這家去年銷售總額達(dá)到320億美元的超級公司而言，在移動終端上如此大張旗鼓地出擊，挑戰(zhàn)也是巨大的。在此之前，華為幾乎從未有過面向終端消費(fèi)者的銷售經(jīng)驗(yàn)，從某種程度上說，要洞察千千萬萬遍布全球各地的口味不一的消費(fèi)者的需求，這比搞定一兩個電信運(yùn)營商要難多了。

　　從組織架構(gòu)、后臺資源支持、產(chǎn)品研發(fā)和終端銷售隊伍建立等各個方面，華為要從B2B市場涉足B2C業(yè)務(wù)，是一個巨大的轉(zhuǎn)變。不僅如此，這家公司一向低調(diào)不宣的風(fēng)格也在改變， 華為終端董事長余承東的新浪微博有16.5萬多粉絲，他大膽、直白、直抒胸臆的高調(diào)方式在以往華為高管里也是不多見的但對于要打造一個終端消費(fèi)品牌來說，這可能是必要的。

　　愿為旗艦型產(chǎn)品開發(fā)花巨資

　　在華為歷史上，這可能是一次意味深遠(yuǎn)的轉(zhuǎn)變。 在華為內(nèi)部，余以打硬仗聞名，人稱“余瘋子”。意思是在外人看來是“癡人說夢”式的目標(biāo)，余都能堅信不疑并將其實(shí)現(xiàn)。在擔(dān)任終端董事長之前，他整整做了18年的電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，也曾擔(dān)任無線產(chǎn)品線總裁，將其業(yè)務(wù)做到銷售額全球第二，發(fā)貨量全球第一。

　　不過，在手機(jī)領(lǐng)域，他更喜歡稱自己為“新手”。他隨身攜帶3部手機(jī)，一臺iPhone4, 另外兩臺則為華為自己的產(chǎn)品。

　　在產(chǎn)品調(diào)查過程中，余發(fā)現(xiàn)成本導(dǎo)向?qū)θA為產(chǎn)品設(shè)計的危害極大。

　　余鼓勵工程師們大膽試錯，并樂于開出巨額支票。其金額之大令華為終端手機(jī)產(chǎn)品線副總監(jiān)李小龍倍感驚訝。在李的印象中，華為曾開發(fā)過一款為美國運(yùn)營商MetroPCS定制、型號為M735的手機(jī)，其單筆最大開發(fā)費(fèi)用約數(shù)千萬。余告訴李，他愿意為一款旗艦型產(chǎn)品花五倍于歷史最高紀(jì)錄的錢，并動用最大限度的公司資源。

　　“我好像坐在火山口上，最直接的感覺就是每天醒來一睜眼，20多萬元就沒了?！崩钷揶淼恼f。華為歐洲設(shè)計團(tuán)隊很快提供了八個設(shè)計方案，其中一款內(nèi)部代號為“Thunder”的ID設(shè)計被認(rèn)為最接近量產(chǎn)。其創(chuàng)意來自埃菲爾鐵塔側(cè)面的傾斜弧度，工程師們稱其為“埃菲爾”?！鞍７茽枴弊钤缬?011年3月開始設(shè)計。為了實(shí)現(xiàn)最佳的開發(fā)效果，李小龍下令將超過50名頂級工程師隔絕在一個地點(diǎn)，實(shí)行封閉開發(fā)。50名工程師夜以繼日整整干了兩個月時間首先是外觀設(shè)計，然后將元器件堆疊在一起，修正各種偏差，進(jìn)而制造模型樣機(jī)。

　　按照行業(yè)慣例，毫無經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計團(tuán)隊首先買回了市面上所有同類型機(jī)器并逐一“拆機(jī)”，以觀察它們?nèi)绾卧凇斑^去”實(shí)現(xiàn)“薄”。在最初的每個月，數(shù)百部手機(jī)被拆卸，最終拆卸的手機(jī)超過1000部。

　　5月，“埃菲爾”的產(chǎn)品模型被擺放在余承東面前。余很直白。“這是個什么東西，埃菲爾鐵塔?”“我低估了余總要頂級產(chǎn)品的力度和決心。我妥協(xié)的太多。”李小龍感慨說，事后，李分析其原因在于ID設(shè)計師對可實(shí)現(xiàn)性考慮不多，其創(chuàng)意往往天馬行空，而后期硬件工程師多從產(chǎn)品性能角度考慮而忽略了設(shè)計。在那一剎那，李小龍如墜冰窟。

　　極限挑戰(zhàn)

　　事實(shí)上，這個產(chǎn)品并非一無是處，它甚至獲得了日本電信運(yùn)營商日本移動運(yùn)營商eMobile創(chuàng)始人、主席兼CEO千本幸生(Sachio Semmoto)的首肯。eMobile的訂單數(shù)量不僅高達(dá)數(shù)十萬部，甚至已制定好了產(chǎn)品上市時間、推廣及發(fā)展用戶計劃。令李頗感欣慰的是eMobile認(rèn)為修改后的產(chǎn)品設(shè)計已經(jīng)達(dá)到高端機(jī)的水準(zhǔn)。

　　即使如此，余最終決定槍斃掉“埃菲爾”，原因是“不夠驚艷”。這直接導(dǎo)致原定的產(chǎn)品上市時間推遲2個月，損失高達(dá)數(shù)千萬計。千本幸生對此頗為不解。當(dāng)獲悉這一產(chǎn)品被槍斃的消息，千本帶著五位eMobile高層第二天從日本直飛深圳表達(dá)強(qiáng)烈抗議。這場變故甚至驚動了華為終端總裁萬飆，為了彌補(bǔ)客戶的損失，萬親自道歉，并承諾提前交付其他eMobile產(chǎn)品以彌補(bǔ)其損失。對于埃菲爾的歸宿，萬的答復(fù)亦雷同推倒重來，重新設(shè)計。新的產(chǎn)品被重新命名為P1。

　　李小龍為每個人均設(shè)定了一個具體的極限指標(biāo)?！?P1對華為來說并非普通手機(jī)。它承載著兩個功能，一是Ascend品牌的代表，另一個則是旗艦機(jī)的代表?！比A為終端首席營銷官邵洋說。簡而言之，華為終端公司希望在未來三年內(nèi)成為全球領(lǐng)先的手機(jī)品牌。

　　打破終端消費(fèi)品領(lǐng)域的短板

　　長久以來，品牌一直被視為華為在終端消費(fèi)品領(lǐng)域的短板，不過這一切將很快得到改觀。邵透露關(guān)于如何打造品牌，華為內(nèi)部曾進(jìn)行了長達(dá)一年的戰(zhàn)略討論。2011年10月，華為就開始了全球品牌合作伙伴比稿篩選，有三家公司進(jìn)入華為的視野，其中兩家規(guī)模位居全球行業(yè)前五名，另一家則是獨(dú)立廣告公司BBH(Bartle Bogle Hegarty)。BBH曾因打造Johnnie Walker、Levi"s而名噪一時。

　　“華為過去靠的就是創(chuàng)新和與眾不同。BBH最打動我的一點(diǎn)也是必須與眾不同?！鄙垩笳f?？纯碆BH的LOGO就知道了左側(cè)一群向左的白羊群，右側(cè)則是一個桀驁不馴的黑羊。這家公司的座右銘是：“當(dāng)世界朝左，請朝右?！比A為終端最終選擇BBH。John Hegarty給華為的建議是勿東施效顰。在最近一次的會面中，邵洋與John Hegarty談?wù)摿藘蓚€焦點(diǎn)，一個是創(chuàng)意方向，一個是組織匹配方向，即兩個組織怎么來更好的銜接。他要求BBH每次提出三個創(chuàng)意便于選擇，而非一個。關(guān)于品牌打造，John Hegarty給了邵三點(diǎn)心得。即你是誰?消費(fèi)者是誰?如何建立兩者之間的持久情感?

　　形勢并不有利蘋果一家獨(dú)霸手機(jī)行業(yè)75%的利潤，三星則超過20%，HTC為3%，剩下2%的殘羹冷炙則由所有的廠家分?！斑@樣下去，很多廠家活不下去。華為要么死掉，要么活?；钕氯サ年P(guān)鍵是"沒有第二，只有第一"?！庇喑袞|說。