電視業(yè)務(wù)虧損后，曾有投資者將矛頭指向1995年接任CEO的出井伸之，甚至有日本媒體將他評為“最糟糕的CEO”，但索尼前常務(wù)董事天外伺朗曾經(jīng)撰文反思，索尼的危機(jī)并非某一個高管造成的。作為一名從井深大時期就進(jìn)入公司高層的人士，天外伺朗的觀點(diǎn)是，與初創(chuàng)時期相比，20世紀(jì)90年代末開始索尼在管理理念上出現(xiàn)了問題。

　　首先是“激情集團(tuán)”的消失，即公司那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的團(tuán)體已經(jīng)不存在了，索尼的技術(shù)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在主要受賺錢、升職或出名等外部動機(jī)影響；其次是挑戰(zhàn)精神的消失，自1995年左右索尼引入績效管理制度后，公司內(nèi)部追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延，幾乎所有人都不愿意提出具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；最后是團(tuán)隊(duì)精神的消失，公司變得臃腫后，上下級之間的溫情和信任感不復(fù)存在。

　　這些轉(zhuǎn)變明顯與索尼創(chuàng)立的宗旨不符，在東通工的成立宗旨中，井深大提出，公司應(yīng)成為“提倡自由豁達(dá)精神的理想工廠，使每一位技術(shù)人員都能保持一種在夢想中自由馳騁的心態(tài)，將自己的技術(shù)能量最大限度地發(fā)揮出來”。

　　對于索尼創(chuàng)新能力的衰退，有著懷舊情節(jié)的天外伺朗認(rèn)為公司高管的態(tài)度也難辭其咎。在井深大時期，有些索尼員工根本不畏懼上司的權(quán)威，上司也欣賞和信任這樣的部下，不以冷漠的、“評價的”眼光來看待部下開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品。不過這種井深大時期鼓勵創(chuàng)新的態(tài)度和管理理念并沒有被繼承下來。

　　另外一個問題是索尼國際化的文化融合難題。2005年索尼圈定美國人霍華德·斯金格出任CEO。上任伊始，斯金格公布了代號“日本計(jì)劃”的改革政策，除了常規(guī)的關(guān)閉工廠和裁員外，他還計(jì)劃在電子業(yè)務(wù)上取消以往公司林立、各自為政的經(jīng)營方式，加強(qiáng)各部門間戰(zhàn)略上的橫向合作。

　　斯金格隨后發(fā)現(xiàn)，整個改革進(jìn)展緩慢，日本法律和終身制的雇傭文化讓關(guān)閉工廠和裁員難以執(zhí)行，日本企業(yè)家族長老式管理模式讓他不具有真正的權(quán)威。作為一個國際化的公司，索尼的管理卻處于一種西方現(xiàn)代管理模式與日本傳統(tǒng)相互糾結(jié)的狀態(tài)，這讓索尼的改革和創(chuàng)新變成了修修補(bǔ)補(bǔ)、零敲碎打的模樣，很難在應(yīng)對外界變化時做出足夠好足夠快的改變。

　　直到2008年，斯金格的改革方案才開始奏效，在業(yè)務(wù)整合上的話語權(quán)也逐漸加大。這本是索尼復(fù)蘇的良好開端，但流年不利，2008年國際金融危機(jī)爆發(fā)，公司整體業(yè)績也陷入虧損泥潭。2011年情況本出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，但3月份日本大地震、7月份泰國洪災(zāi)以及8月份倫敦騷亂主倉庫失火等讓索尼的全球供應(yīng)鏈深受打擊，再加上日元升值影響，之前預(yù)期的扭虧變成了64億美元的虧損新紀(jì)錄，市值跌至不到170億美元，斯金格也在巨虧中黯然退休。如今，重新回歸日籍高管掌舵的索尼在新任CEO平井一夫的主導(dǎo)下再次公布了名為“一個索尼，變革！”的改革計(jì)劃，提出了重組業(yè)務(wù)架構(gòu)、強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)以及削減人員等諸多措施。平井一夫曾經(jīng)帶領(lǐng)PlayStation游戲部門成功扭虧，他的新計(jì)劃對于改善業(yè)績或能奏效，但要重塑品牌，索尼還有很長的路要走，而且正如平井一夫所言，“留給索尼的時間已經(jīng)不多”。