體制創(chuàng)新

　　高校辦企業(yè)有著天然的優(yōu)勢，也有著與生俱來的軟肋。它離大學(xué)的研究成果最近，在產(chǎn)學(xué)研上有著天然的優(yōu)勢。背靠大樹，依托學(xué)校的科研優(yōu)勢，曾經(jīng)有過順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)光。但是校企、國企的體制，又讓它與市場有著天然的距離。要走得更遠(yuǎn)，就必須改革。

　　紫光集團(tuán)是清華產(chǎn)業(yè)里最早嘗試混合所有制的企業(yè)之一。2009年，紫光集團(tuán)經(jīng)營遇到困難的時(shí)候，找到了趙偉國。那時(shí)，趙偉國是北京健坤投資集團(tuán)有限公司的老板，在清華校友的捐贈(zèng)名單上，他的名字時(shí)常可見。

　　趙偉國與紫光結(jié)緣可以追溯到1993年，還在清華大學(xué)讀研究生時(shí)，他就在紫光兼職做工程師，但是1997年，他選擇了離開。2009年再次決定合作時(shí)，趙偉國給出了三個(gè)理由：其一，做民企也挺難的;其二紫光品牌有價(jià)值;其三，愿意為清華做些事兒。

　　最終，清華控股有限公司及北京健坤投資集團(tuán)有限公司分別持有紫光集團(tuán)51%和49%股權(quán)。

　　6年后，評(píng)價(jià)這段合作，趙偉國說，“這是高校資源和市場力量的一次完美結(jié)合。結(jié)果證明一切?！?/p>

　　2015年清華大學(xué)校慶時(shí)，趙偉國作出了一個(gè)決定，未來將把個(gè)人資產(chǎn)的70%捐贈(zèng)給清華大學(xué)。他說，這是他給清華大學(xué)和自己48歲生日的禮物。近些年他已向社會(huì)捐贈(zèng)約6億元，其中給清華大學(xué)3個(gè)多億，南開大學(xué)1個(gè)多億。

　　“引進(jìn)新的資本、業(yè)務(wù)與人才”，這些混合所有制的變革也在同方股份、啟迪控股這些清華產(chǎn)業(yè)的二級(jí)企業(yè)里悄然發(fā)生。

　　這些改革給清華產(chǎn)業(yè)帶來的是巨大變化，徐井宏將其總結(jié)為兩點(diǎn)。

　　其一，企業(yè)獲得了更大的自主權(quán)。過去，很小的一件事兒，都要通過清華大學(xué)經(jīng)資委。改革后，學(xué)校對企業(yè)決策體系充分授權(quán)，一般性的業(yè)務(wù)完全授予清華控股董事會(huì)，加快決策速度、提升整體效率。只有比較重大的事項(xiàng)，才報(bào)告給經(jīng)資委批準(zhǔn)。決策體系更加市場化。

　　其二，人員任命的市場化?！捌髽I(yè)是企業(yè)家的事業(yè)，未來各個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物，一定要是企業(yè)家或者起碼具備企業(yè)家的素質(zhì)，而不是學(xué)者，甚至不是干部的概念。如果按干部體系選負(fù)責(zé)人，怎么可能選出有競爭力的人?”徐井宏的這個(gè)理念得到了清華大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。

　　一個(gè)最具說服力的案例就是，在清華控股包括徐井宏在內(nèi)，只有三個(gè)人是校管干部，分別是董事長、總裁和黨委書記。徐井宏說，“這事兒，清華大學(xué)專門發(fā)了紅頭文件，校管干部后邊是加了括號(hào)的，括號(hào)里寫著‘無行政級(jí)別’。也只有清華能發(fā)這樣的紅頭文件?！?/p>

　　機(jī)制的變革帶來更寬松的氛圍，清華系正在形成八仙過海的局面。

　　去行政化：高校產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必由之路

　　2014年，清華產(chǎn)業(yè)總資產(chǎn)達(dá)1425億元。清華產(chǎn)業(yè)這艘航母正駛向一片更廣闊的海域。然而徐井宏深知，平靜的海面下隨時(shí)都有暗礁潛藏。清華產(chǎn)業(yè)要長青，還有很長的路要走，還要進(jìn)行一系列的改革。

　　2012年，出任清華控股董事長的第一天，清華大學(xué)校長找徐井宏談話，提出的問題就是高校產(chǎn)業(yè)的路應(yīng)該怎么走?

　　當(dāng)時(shí)，許多高校產(chǎn)業(yè)面臨困難，成了雞肋。很多人都在關(guān)注一個(gè)問題：高校產(chǎn)業(yè)到底該不該辦，怎么辦?

　　“客觀上講，高校辦產(chǎn)業(yè)是一種特殊的產(chǎn)物，是中國獨(dú)有的現(xiàn)象，在國際上沒有可以借鑒的樣本?！毙炀暾f，很多人常拿美國的斯坦福大學(xué)與清華大學(xué)比較。斯坦福大學(xué)帶動(dòng)了當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)的發(fā)展及硅谷的誕生。但是斯坦福大學(xué)本身并沒有自己的校辦企業(yè)。

　　而徐井宏認(rèn)為，中國正在從要素驅(qū)動(dòng)、投資驅(qū)動(dòng)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變。中國要建設(shè)創(chuàng)新型國家，高校產(chǎn)業(yè)仍然大有用武之地，在一段時(shí)間里仍然有強(qiáng)大的生命力，既可以對國家的發(fā)展作出貢獻(xiàn)，也可以促進(jìn)自身更好地發(fā)展。

　　“但是到某一天，高校直接運(yùn)營企業(yè)這種方式，一定會(huì)壽終正寢，高校將從直接運(yùn)營的產(chǎn)業(yè)里脫離。這是一個(gè)趨勢，是市場的特性造成的。”

　　“這是由企業(yè)性質(zhì)決定的，是市場決定的?！彼f，“讓學(xué)校判斷企業(yè)的某件事是否應(yīng)該做?校長怎么可能全知道?但責(zé)任卻都在他身上。”校企面臨的問題，也是國企改革面臨的問題?！敖逃墙逃业氖聝?，企業(yè)是企業(yè)家的事兒”。

　　2012年底，經(jīng)過大量的調(diào)研與思考，徐井宏提出了清華產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，“中國高校產(chǎn)業(yè)的引領(lǐng)者和全球典范、產(chǎn)學(xué)研一體化的世界級(jí)標(biāo)桿”，希望探索一種高校產(chǎn)業(yè)發(fā)展的模式。

　　如何從機(jī)制上真正解決高校產(chǎn)業(yè)發(fā)展的問題?徐井宏給出了自己的答案。

　　第一，資產(chǎn)基金化。在這方面有國際經(jīng)驗(yàn)可循，哈佛大學(xué)、斯坦福大學(xué)都沒有自己的公司，但是它們有龐大的基金，這些基金再投入產(chǎn)業(yè)。中國的高校產(chǎn)業(yè)也可采取這種做法，校方可以成立基金管理委員會(huì)，由直接管資產(chǎn)，到管基金，基金由真正的經(jīng)理人來經(jīng)營。

　　第二，公司市場化。所有公司推向市場，讓高校產(chǎn)業(yè)真正成為市場中的企業(yè)。比如今天的聯(lián)想控股，已在香港整體上市。雖然中科院還是它的第一大股東，但是它已經(jīng)完全成為市場化企業(yè)。而它的上市發(fā)展，給中科院帶來巨大回報(bào)。

　　第三，人員社會(huì)化。通過改革，不只讓企業(yè)成為員工的精神家園，而且讓他們獲得應(yīng)有的收入，從經(jīng)濟(jì)上體現(xiàn)他們創(chuàng)造的價(jià)值。

　　“資產(chǎn)基金化、公司市場化、人員社會(huì)化，這是未來高校產(chǎn)業(yè)的必由之路。通過這種方式，依然可以實(shí)現(xiàn)國家的訴求，這些企業(yè)會(huì)繼續(xù)推動(dòng)創(chuàng)新，帶動(dòng)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，因?yàn)樗鼈內(nèi)匀慌c大學(xué)的科技成果緊密相聯(lián)。斯坦福大學(xué)的基金會(huì)，投的很多項(xiàng)目是斯坦福自己的科研成果和校友創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。與此同時(shí)，企業(yè)會(huì)更加規(guī)范，因?yàn)樗词袌龅囊?guī)律走，“去行政化”。

　　2012年徐井宏出任清華控股董事長時(shí)，清華產(chǎn)業(yè)總資產(chǎn)580億元，歸屬清華控股的凈資產(chǎn)只有80億元。2014年，清華控股的凈資產(chǎn)翻了一倍，達(dá)170億元。

　　徐井宏的夢想是未來若干年，能給清華大學(xué)留下一個(gè)100億美元(約600多億元人民幣)的基金?！耙敶髮W(xué)有200億美元的基金(1200多億元人民幣)。如果清華大學(xué)有1000億元的基金，即使一年直接返回學(xué)校3%的收益，也是30億元?！?/p>

　　在他看來，基金回報(bào)好了，應(yīng)該有7%～8%的收益率，那么一年給學(xué)校的就是七八十億元。有了資金的支持，清華大學(xué)可以請全世界最好的老師，清華大學(xué)就可能成為世界上最好的大學(xué)。