不完全統(tǒng)計中國大陸DIY存儲（固態(tài)硬盤、內(nèi)存）市場最高時有400多個品牌在運作，在剛剛過去的2018年，依然有新玩家的加入。近水樓臺先得月，對傳統(tǒng)的DIY板卡廠商來說，無論是出于業(yè)務(wù)增長的需求，現(xiàn)有業(yè)務(wù)的防守，還是出于對客戶盤面的維護，都有足夠的動力進軍存儲產(chǎn)業(yè)——商科、影馳、七彩虹、華碩、微星、技嘉這6大板卡的“剩者為王”們又是怎么應對存儲市場的，他們的得失是什么？小編今天把他們對存儲市場的切入點、商業(yè)模式，以及成長中的關(guān)鍵因素和得失做了梳理。

一、商科（臺電銘瑄）大陸唯一連續(xù)成功同時經(jīng)營消費數(shù)碼和板卡的企業(yè)

在傳統(tǒng)的DIY板卡企業(yè)里最早進軍存儲器，且目前做的最大的應該是廣州商科集團，旗下臺電和銘瑄兩大品牌都進入了存儲，而且從博板堂和數(shù)據(jù)來看，長期銷量領(lǐng)先。

商科集團之所以能長期的保持銷量領(lǐng)先并成功的成為國內(nèi)市場第一，筆者認為有三個層面的原因：

第一，入局最早，并搶占先機布局市場，同時渠道很寬。

第二，對供應鏈的深刻理解及整合。

第三，完善的渠道支持（如渠道融資管理及售后、推廣服務(wù)）和品質(zhì)控制及產(chǎn)品開發(fā)體系。

而商科集團能做到這三點，首先是因為其是DIY的品牌廠商里少數(shù)的成功的橫跨消費數(shù)碼（如平板電腦、筆記本電腦、MP3、MP4、電子書、U盤）和DIY配件這兩個大類目，并堅持至今的企業(yè)。因為消費數(shù)碼以成品的形式發(fā)售，所以企業(yè)的思考維度與單純的DIY廠商不同。在數(shù)碼產(chǎn)品里存儲器（包括Flash和DDR）同時是其核心組件和主要的成本構(gòu)成，所以商科很早的就在和存儲行業(yè)打交道。

其次，商科的渠道客戶更開放也更寬，這一點與行業(yè)另外的兩家成功的模式——七彩虹的分公司制和影馳的封閉式總代制有很大的不同。商科采用了開放式代理商制為主體，與七彩虹板卡的分公司制相比，商科在從總部向終端傳達指令時，會偏慢和扭曲，但是在從市場往總部傳達信息（如庫存壓力、價格變化）時會更快更直接（畢竟關(guān)系到代理商的直接利益）。這種從下往上傳遞信息的通道，在如金融期貨般的存儲市場顯得尤其重要。

而大陸其他的DIY廠商，尤其是純粹的板卡、外設(shè)類品牌廠商，因為沒有長期堅持做消費數(shù)碼產(chǎn)品線，所以盡管是同一個行業(yè)依然有隔離，在市場反應上會遲鈍。當然存儲有三個最大的機會——技術(shù)上SSD（或者說Flash）對HDD的的替代；市場上國產(chǎn)對進口的替代；5G及AI對存儲需求的驅(qū)動，這三個都剛剛開始，方興未艾，所以大家都還有機會，前8－9年都只是開胃湯，正餐還沒有開始。

從博板堂的銷量數(shù)據(jù)來看，廣州商科集團的臺電和銘瑄這兩個品牌的都是存儲領(lǐng)域的一線品牌。

需要指出的是廣州商科集團收購梅捷品牌的時候并沒有包含存儲類目，所以市面上的梅捷存儲并不是廣州商科集團的。

二、影馳 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)化 系列品牌化

第二家進入存儲領(lǐng)域的DIY品牌是影馳，影馳在2011年就進入了SSD領(lǐng)域。但影馳的切入方式和廣州商科集團又很不一樣，廣州商科集團的是因為從事數(shù)碼品類和開放式總代制，所以一開始就占據(jù)了體量最大的通路市場和通路產(chǎn)品，然后像膨脹螺絲一樣釘入市場。而影馳的渠道體系相對較封閉的，而且又不像七彩虹那樣將存儲和主板顯卡分渠道操作，但是影馳和消費者，尤其是高端消費者、媒體之間的品牌關(guān)聯(lián)又很強大，所以影馳切入存儲的市場是通過綁定顯卡，從高端的DIY和游戲的市場來著手。

當然，由于影馳也比較懂這些用戶，同時相應的產(chǎn)品性能也不錯，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)成型較早，所以影馳旗下的存儲產(chǎn)品系列都已經(jīng)有了子品牌化的雛形。

但是影馳入場足夠早，在存儲的通路市場上卻并沒有取得與之顯卡地位相匹配的地位，從得失的角度筆者認為原因正是對顯卡上取得成功的路徑依賴——“對下渠道體系的封閉以抱團，對上供應鏈垂直化以獲取最大支持”——影馳顯卡上游緊密綁定同德，下游渠道相對封閉。那么為什么影馳顯卡的模式不能復制到存儲上呢？

先說影馳顯卡模式成功的內(nèi)在原因：在顯卡市場這幾十年上游數(shù)量上不斷收縮、龍頭體量上不斷增大的趨勢下，“站隊”無疑是明智的——可以成為嫡系，進而獲得從貨源、節(jié)奏和推廣的全方位的支持。而對下游來說，相對封閉的氛圍可以很好消化上游提供的資源，并維護利潤結(jié)構(gòu)。

但對于存儲行業(yè)有三個原因，使得顯卡的模式并沒有可移植性：

1． 存儲原廠不需要站隊，想被站隊的上游供應鏈又沒有核心資源——存儲領(lǐng)域除了三星等原廠還沒有像同德之于顯卡那樣體量的上游出現(xiàn)，但三星、美光自有品牌和渠道已經(jīng)足夠強大 ，不需要任何品牌的站隊；所以目前來說存儲領(lǐng)域只能靠自己，沒有大腿可以抱。

2． 存儲領(lǐng)域過去十幾年并沒有出現(xiàn)像顯卡那樣明確聚攏化的趨勢，相反市場還在不斷的分化——從消費級到工控級、監(jiān)控級，無論是市場需求還是產(chǎn)品形態(tài)都處于分化的過程中，這就需要開放的渠道和開放的供應鏈才能使得操作更加輕便靈活，進而把握豐富的市場機會，或者說在每一次小的市場轉(zhuǎn)折中不掉隊；這些都于顯卡不一樣，所以垂直化的供應鏈使影馳在顯卡上占了“人和”，但在存儲上卻沒有把握好“天時”。

3． 存儲有著期貨、金融一樣的波動性，地主家也不好操盤，況且存儲的利潤率并不像顯卡那樣能支撐豐富的層次，所以扁平化、多元化、高頻操盤才是存儲行業(yè)可預見的未來。

從結(jié)果上講，影馳在存儲的通路渠道上缺乏建樹——雖然通路貨不怎么賺錢甚至行情不好時會虧錢，但卻是渠道盤面和獲得供應鏈支持的核心指標，也是對上游議價的重要砝碼。

另一方面，影馳在中高端市場推廣、品牌宣傳端是極成功的，筆者在查找某主控資料時，往往發(fā)現(xiàn)某主控最先報道和深度解析的都是影馳。影馳高端市場的產(chǎn)品梯隊化、產(chǎn)品系列子品牌化，以及C端較好的口碑是影馳的存儲堅持到今天的主要原因，也是重要成果，這一點值得其它廠家學習。

三、七彩虹集團——穿越價格戰(zhàn)的銷煙，裝備渠道、設(shè)計、研發(fā)、資本的全能軍團。

如果說七彩虹在顯卡上銷量做到亞太第一是因為渠道模式好，網(wǎng)吧、電商也抓住了機會，同時自主工業(yè)設(shè)計、自主研發(fā)、及高端品牌（iGame）建設(shè)等幾個關(guān)鍵點位上在正確的時間做了正確的事。但七彩虹在主板類目上也能做到國內(nèi)第一，這就并非抓住幾個點而帶來成功，尤其是在這幾年DIY市場下滑又面對強大的臺系競爭對手時，七彩虹反而能在主板領(lǐng)域能攻城略地、逆勢增長，筆者認為七彩虹是贏在長期的戰(zhàn)略和團隊建設(shè)。

雖然七彩虹在2015年就進入了存儲行業(yè)，并陸續(xù)的有產(chǎn)品推出，但真正入局卻是在2017年下半年，主要標志是七彩虹董事長萬山任命曹劍來負責七彩虹存儲事業(yè)——千軍易得一將難求——這意味著七彩虹不再試探，開始真正投入了。對老板來說，事情能不能大筆投入，取決于有沒有合適的人來操盤。七彩虹在網(wǎng)吧市場和電商市場都是絕對優(yōu)勢的存在，而攻克這兩個市場的將領(lǐng)正是曹劍。

七彩虹的正式入局，對傳統(tǒng)的臺系存儲品牌帶來了很大的壓力，要知道這是一個從價格戰(zhàn)的銷煙中走出來，在深度分銷，推廣、售后、研發(fā)、資本運作的全能型選手，這種力量的對比打破了了原有的市場平衡。這也是2018年出現(xiàn)個別媒體攻擊大陸本土品牌的深層次原因。

重新出發(fā)的七彩虹的存儲并沒有借力主板、顯卡的渠道（分公司平臺），而是以開發(fā)新渠道為主體，當然與分公司平臺的業(yè)務(wù)和客戶也會產(chǎn)生一些交叉。這種做法與商科也很像——商科的存儲也沒有依賴板卡的渠道，雖然他們也有一些交叉，這兩家在存儲領(lǐng)域都可以算得上是通路重建——二次創(chuàng)業(yè)，作為一個全新的項目來做，借力而不拘泥。

在供應鏈上，七彩虹并沒有綁定特定的上游，而是與多家主控品牌、FLASH供應商、代工廠保持密切而共贏的開放式合作關(guān)系。從結(jié)果上看，七彩虹存儲的體量迅速成長到百K數(shù)量級，客戶盤面也在穩(wěn)步增長，證明了這種模式的的階段性成功。

筆者推測，七彩虹存儲的下一步發(fā)展方向會是在基于現(xiàn)有量級的基礎(chǔ)上，詳細規(guī)劃產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)以應對不同的市場類型。

四、猶抱琵琶半遮面的臺系三大板卡品牌存儲之路

既然商科（臺電、銘瑄）、七彩虹、影馳都進入了存儲，那么臺系的板卡大廠華碩、技嘉、微星在存儲市場的動作呢？目前這三家都還沒有大規(guī)模進入存儲領(lǐng)域——最積極的是技嘉Aorus，內(nèi)存和固態(tài)都已經(jīng)上市，目前只有高端型號；華碩有傳聞做了內(nèi)存條，但沒見到零售；微星目前都還沒有聽說有動作。

這三大臺系主板、顯卡廠家占盡天時地利，同時也面對上市公司的業(yè)績壓力而對新增長點如饑似渴，更何況是自己同業(yè)態(tài)的存儲市場，但卻姍姍來遲，筆者推測有三大原因：

第一，這三大板卡廠家，同時都有整機／數(shù)碼產(chǎn)品，其中有不少還是國際一線，而臺系的存儲品牌商大多是他們的供應鏈，所以他們可不能太好意思去和自己的存儲供應鏈搶生意吧。

第二，這三大板卡廠家不像大陸企業(yè)能輕量化上陣——先用OEM／ODM產(chǎn)品布局，構(gòu)建通路，有了量再一步一步往上走，思想包袱太重。雖然華碩此前也和宇惟／十銓出過聯(lián)合品牌的內(nèi)存，但只是“認證”的角度。

第三，上市公司有一個很重要的指標”利潤率“，他們在面對大陸存儲通路市場”5塊錢的生意“的時候，可能會因為利潤率過低而意愿不足，而且存儲的“高頻操盤”玩法與他們現(xiàn)在的相對穩(wěn)定業(yè)務(wù)模式兼容性不高。這也是為什么同時入局固態(tài)硬盤和內(nèi)存的技嘉只做高端”信仰級“產(chǎn)品的原因，高端產(chǎn)品有品牌溢價，所以價格變化沒那么劇烈。

這三板卡廠商占有渠道的頭等代理商和供應鏈的地利，卻沒有全面入局，將市場空間拱手讓給了大陸中小品牌。不過，如果這三家出了產(chǎn)品，那就說明已經(jīng)投入了技術(shù)研發(fā)了，絕非玩票。

五、總結(jié)及展望

寫完這6大板卡廠家，筆者深感不同的路徑依賴和業(yè)務(wù)背景，帶來不同的眼光和切入點，進而影響了接下來的操盤和布局手法。

但從一般的商業(yè)規(guī)律講入局后的發(fā)展實際上更多的是基于未來趨勢的預判和堅持，而不是過往的歷史，哪怕是光榮的歷史，最多只能給你提供一個切入口，而對未來的預測和把握才是接下來活下去和發(fā)展的核心，體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略布局。

不管是七彩虹，還是商科，都是用“二次創(chuàng)業(yè)”來操作存儲市場并取得了成功，這對其它入局的企業(yè)提供了成功的“模式”來參照。而影馳的產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)化和子品牌化，筆者認為是每一個廠家都要去學習和面對的。

或許以上都不重要，因為從2010年到2018，這9年，只是開胃湯，接下來存儲產(chǎn)業(yè)在5G、AI、智能駕駛驅(qū)動下產(chǎn)生的新需求，固態(tài)硬盤對HDD的替代，移動存儲的興起，尤其是重量級國產(chǎn)存儲芯片的崛起——這些才是大餐。

存儲，是人類永恒的需求，也是當前我國消耗外匯儲備最多的工業(yè)類目?！罢埧唇袢罩蛑?，竟是誰家之天下”！