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　　每一到兩季就會(huì)買(mǎi)下一家公司的半導(dǎo)體購(gòu)并王博通(Broadcom)又有新動(dòng)作!這回，它將以每股50美元現(xiàn)金價(jià)收購(gòu)網(wǎng)通處理器廠NetLogic，創(chuàng)下博通購(gòu)并史上金額最高、也是第一次買(mǎi)下上市公司的紀(jì)錄。博通2011年成立20周年，這是它送給自己的一個(gè)大禮。

　　四年威脅高通 專(zhuān)利戰(zhàn)贏兩百多億和解金

　　高通(Qualcomm)是全球手機(jī)芯片設(shè)計(jì)龍頭，更是近年最讓聯(lián)發(fā)科技董事長(zhǎng)蔡明介頭痛的頭號(hào)敵人;博通則是全球最大的網(wǎng)通芯片公司，產(chǎn)品線(xiàn)最廣，技術(shù)整合力強(qiáng)，更是華為、思科(Cisco)、中興、廣達(dá)在寬頻網(wǎng)絡(luò)最重要的供應(yīng)商。高通登上芯片設(shè)計(jì)龍頭的地位超過(guò)11年。但2001年排名才全球第五大的博通，已經(jīng)快速追過(guò)威盛、賽靈思(Xilinx)、恩威迪亞(Nvidia)三家公司，自2004年起就成為全球第二大。

　　在營(yíng)收表現(xiàn)上，高通大約是博通的兩倍，但高通有專(zhuān)利授權(quán)業(yè)務(wù)，博通則沒(méi)有。所以只看芯片銷(xiāo)售的話(huà)，2010年博通與高通的差距僅在5億美元之內(nèi)。兩家公司一路相互追趕的情節(jié)，很像一個(gè)廣為流傳的小故事：早期***鰻魚(yú)外銷(xiāo)日本，經(jīng)常因缺氧而死于運(yùn)送途中。后來(lái)業(yè)者在鰻魚(yú)群中放入天敵狗魚(yú)(一說(shuō)是土虱)，從此鰻魚(yú)一路都活蹦亂跳。

　　故事的核心，就是“敵人學(xué)”，闡述“競(jìng)爭(zhēng)，讓你更有斗志”的道理。全球最大的兩家芯片設(shè)計(jì)公司——高通與博通間，也存在這樣的關(guān)系。兩家公司分居在南加州兩大通信聚落，高通在圣地亞哥(San Diego)、博通在爾灣(Irvine)，相距約一個(gè)半小時(shí)車(chē)程;兩者同樣瞄準(zhǔn)通信領(lǐng)域，不過(guò)高通強(qiáng)于手機(jī)解決方案，博通則擅長(zhǎng)于寬頻與無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，兩者產(chǎn)品互補(bǔ)性高，因而成了彼此的天敵，誰(shuí)都想把對(duì)方的市場(chǎng)奪過(guò)來(lái)，以因應(yīng)未來(lái)高整合的趨勢(shì)。

　　兩家公司為了互相牽制，在2001年到2009年間，進(jìn)行過(guò)12件專(zhuān)利訴訟。最后是在2009年4月，由高通分4年支付博通8.91億美元的和解金，雙方撤回在美國(guó)、歐洲等地的訴訟作為收?qǐng)觥?/p>

　　博通靠著什么樣的策略，在全球排名上快速追趕，專(zhuān)利強(qiáng)度還被國(guó)際電機(jī)電子工程師學(xué)會(huì)(IEEE)評(píng)定在全球前20大之列，讓老大哥高通低頭、乖乖繳付和解金?除了不斷壯大自身的研發(fā)資源，“購(gòu)并”是最重要的助力。

　　博通自1998年股票掛牌上市后，就積極購(gòu)并，2005年總裁兼執(zhí)行長(zhǎng)麥奎格(McGregor)(Scott A.McGregor)的接班，讓這個(gè)策略被執(zhí)行得更徹底。

　　到博通采訪的那一天，一向陽(yáng)光普照的南加州難得是個(gè)陰天，就好似下半年景氣旺季不旺。麥奎格(McGregor)10月底剛提出警告，因?yàn)閷掝l芯片的需求疲弱，加上關(guān)閉藍(lán)光(BlueRay)DVD等產(chǎn)品線(xiàn)，第四季營(yíng)收將減少13%，股價(jià)應(yīng)聲下跌。近期股價(jià)約比2011年最高點(diǎn)的47.39美元下跌36%;但停車(chē)場(chǎng)上隨處可見(jiàn)的昂貴名車(chē)，仍佐證資本市場(chǎng)對(duì)博通曾有的瘋狂追逐。

　　盡管麥奎格(McGregor)認(rèn)為第四季營(yíng)運(yùn)績(jī)效將難逃客戶(hù)消化庫(kù)存的沖擊而下跌，但博通全年?duì)I收仍將突破70億美元，刷新2010年才剛寫(xiě)下的歷史新高。這當(dāng)中，10余年來(lái)不間斷的購(gòu)并策略，提供了博通高速成長(zhǎng)的動(dòng)力。博通購(gòu)并的成功秘訣到底是什么?

　　秘訣一：專(zhuān)人團(tuán)隊(duì)挑對(duì)象 評(píng)估未來(lái)科技，補(bǔ)齊缺口

　　麥奎格(McGregor)說(shuō)：“我們做過(guò)很多購(gòu)并，至今約有50件，每一至兩季就買(mǎi)下一家公司?！辈┩▋?nèi)部有一組團(tuán)隊(duì)，不定期提出潛在購(gòu)并對(duì)象的評(píng)估報(bào)告，以及未來(lái)可能需要哪里些新技術(shù)的建議，高層再?gòu)闹刑暨x焙并對(duì)象。

　　博通出手購(gòu)并的目的，一是為了技術(shù)，包括研發(fā)團(tuán)隊(duì)的能力以及被購(gòu)并公司的專(zhuān)利數(shù)和專(zhuān)利涵蓋領(lǐng)域;二是為了新市場(chǎng)，尤其是博通已經(jīng)涉足，但仍缺少一塊拼圖才能拼完整的領(lǐng)域。例如2007年購(gòu)并衛(wèi)星定位系統(tǒng)(GPS)公司全球定位(Global Locate)，讓博通得以推出高整合通信芯片;2010年買(mǎi)下的第四代無(wú)線(xiàn)通信系統(tǒng)(LTE 4G)公司Beceem，則是為了2015年起飛的下一代手機(jī)規(guī)格做準(zhǔn)備。

　　博通進(jìn)行中的史上最大購(gòu)并案NetLogic，也是同樣的理由。博通是交換器芯片龍頭，NetLogic則擅長(zhǎng)于用決定資料傳輸順序、過(guò)濾病毒等用途的網(wǎng)絡(luò)處理器，兩者是網(wǎng)通產(chǎn)品最重要的心臟，合并后恰好能完成一個(gè)網(wǎng)通拼圖。麥奎格(McGregor)說(shuō)，現(xiàn)在華為、中興、思科這些大廠商還必須分別從兩家公司購(gòu)買(mǎi)芯片，未來(lái)購(gòu)并完成后，博通就能獨(dú)力提供完整解決方案了。

　博通的購(gòu)并案規(guī)模不等，從最少涉及4人到數(shù)百名員工。不論規(guī)模大小，麥奎格(McGregor)都堅(jiān)持，整合過(guò)程一定要快速、準(zhǔn)確且平順。

　　秘訣二：一收購(gòu)馬上同化 合并第一天就發(fā)新員工證

　　博通每購(gòu)并一家公司，就會(huì)從人力資源、業(yè)務(wù)、法務(wù)、公司服務(wù)(corporate service)、財(cái)務(wù)等不同部門(mén)派出代表、組成團(tuán)隊(duì)，在股權(quán)完成轉(zhuǎn)移的第一天就進(jìn)駐對(duì)方公司，在最短時(shí)間內(nèi)復(fù)制博通行政系統(tǒng)，并建立讓對(duì)方員工安心的環(huán)境，“諸如確保大家都領(lǐng)到薪水”麥奎格(McGregor)笑著說(shuō)，也唯有員工穩(wěn)定，才有下一步的可能。

　　重點(diǎn)是整個(gè)合并過(guò)程一定要在數(shù)天內(nèi)完成，第一時(shí)間就穩(wěn)住軍心，才能留住人才。整并之后，幾乎所有被購(gòu)并公司都能立刻融入博通的企業(yè)文化。

　　有一些公司認(rèn)為購(gòu)并后的整合要慢慢來(lái)，但麥奎格(McGregor)不相信這樣的說(shuō)法。他認(rèn)為從合并的第一天，大家就要有博通的員工證，建筑物里要有“Broadcom”的企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)，凡事都要“博通化”，這樣被購(gòu)并公司才能立即換思維、做出貢獻(xiàn)。

　　秘訣三：設(shè)置止損點(diǎn) 難免會(huì)買(mǎi)錯(cuò)，虧損就關(guān)閉

　　博通統(tǒng)計(jì)，該公司購(gòu)并案中，約三分之二最后在產(chǎn)品線(xiàn)、市場(chǎng)、營(yíng)運(yùn)績(jī)效上都有顯著效益，另外的三分之一不是未達(dá)預(yù)期成效，就是持續(xù)虧損。但麥奎格(McGregor)說(shuō)，這已是商學(xué)院課堂上最高的成功率了，業(yè)界多數(shù)的購(gòu)并都是失敗的，尤其是跨國(guó)購(gòu)并案?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》(Harvard Business Review)2011年5月號(hào)曾有文章指出，企業(yè)每年花費(fèi)超過(guò)兩兆美元在購(gòu)并上，但失敗率卻高達(dá)七成至九成。

　　對(duì)麥奎格(McGregor)而言，博通效益最差的購(gòu)并案，大概就是2008年買(mǎi)下超微(AMD，全球第二大計(jì)算機(jī)處理器廠商)的數(shù)碼電視部門(mén)。購(gòu)并之初，麥奎格(McGregor)認(rèn)為這將為博通在未來(lái)的聯(lián)網(wǎng)電視、電視數(shù)碼化等領(lǐng)域提供助力，但事實(shí)是，2011年全球電視銷(xiāo)售量因歐洲需求大減而低于預(yù)期，加上晨星(目前平面電視芯片龍頭)、聯(lián)發(fā)科等業(yè)者從低階市場(chǎng)往上夾擊，讓博通的數(shù)碼電視與藍(lán)光(Blue Ray)播放機(jī)部門(mén)無(wú)利可圖，連連虧損，因此2011年9月下旬決定關(guān)閉這條產(chǎn)品線(xiàn)。

　　秘訣四：景氣差更要買(mǎi) 乘機(jī)搶便宜，復(fù)蘇賺更多

　　2012年景氣低迷，對(duì)高科技業(yè)者來(lái)說(shuō)似乎是艱苦的一年，但麥奎格(McGregor)說(shuō)：“是的，我們?nèi)詫⒕S持現(xiàn)有的購(gòu)并速度?！彼J(rèn)為，購(gòu)并與自然成長(zhǎng)(organic groZ)同樣重要?！叭绻覀儾毁I(mǎi)任何公司，帳上會(huì)比現(xiàn)在多出好幾十億美元的現(xiàn)金。但資金應(yīng)該用于協(xié)助公司成長(zhǎng)，因此我們選擇購(gòu)并”麥奎格(McGregor)堅(jiān)定地表示。

　　博通第三季底帳上現(xiàn)金超過(guò)40億美元，約為***芯片設(shè)計(jì)龍頭聯(lián)發(fā)科的5倍，這提供了博通購(gòu)并最需要的資源。麥奎格(McGregor)認(rèn)為，景氣跌到谷底時(shí)，很多公司會(huì)落入經(jīng)營(yíng)困境，可以有較合理的購(gòu)并價(jià)格，反而是更好的購(gòu)并時(shí)機(jī)。此外，在其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取守勢(shì)時(shí)，博通反向朝新市場(chǎng)、新技術(shù)進(jìn)攻，往往能在下一波景氣回春時(shí)，看到顯著成效。

　　2010年博通營(yíng)收成長(zhǎng)53%，但高通只有6%;只看芯片銷(xiāo)售的業(yè)績(jī)，博通2010年與高通只有些微差距。因此，兩強(qiáng)相爭(zhēng)最后鹿死誰(shuí)手還很難說(shuō)，博通能否發(fā)出重?fù)?，手上這張購(gòu)并的牌將會(huì)是關(guān)鍵。