索尼創(chuàng)建于二戰(zhàn)后的一片廢墟之中，創(chuàng)始人井深大在東京一家百貨公司的倉庫成立了“東京通信研究所”，在邀請到另一位元老級人物盛田昭夫擔任高級總經(jīng)理和代表董事之后，于1946年正式成立了索尼的前身“東京通信工業(yè)株式會社”（下稱“東通工”）。在此后近半個世紀時間里，索尼通過推出一個又一個革命性的電子產(chǎn)品，確立了“技術的索尼”品牌形象。

　　然而，這家曾經(jīng)創(chuàng)造過日本品牌神話的企業(yè)，卻在本世紀初開始了衰退，如今已儼然一位遲暮的老人——2011財年（截至2012年3月31日）預計虧損5200億日元（約合64億美元），64億美元的虧損額不但創(chuàng)下了索尼的虧損新紀錄，同時也將索尼的虧損紀錄延至第四個財年。而按照索尼的計劃，到今年年底將有1萬名員工被裁。

　　今年4月1日新出任社長兼CEO的平井一夫恰如其分地表達出對索尼的憂慮：“作為CEO，我明白事態(tài)嚴重性。我認為現(xiàn)在是索尼做出改變僅有的機會了。”

　　索尼神話

　　索尼最早的兩位創(chuàng)始人井深大和盛田昭夫是一個幾近完美的組合，井深大是位不知疲倦的技術“狂人”，擅長技術研究和開發(fā)，盛田昭夫則在經(jīng)營管理方面擁有專長，兩人共同確定了以革新的技術產(chǎn)品為主導的經(jīng)營方式。而這樣的理念與其他企業(yè)滿足人們當下需求的想法大相徑庭。

　　不過，在創(chuàng)立之初，過高的研發(fā)投入曾影響到東通工的生存，直到1955年東通工研制成功日本第一臺晶體管收音機TR-55。

　　這是一次大冒險，1955年日本的收音機普及率已經(jīng)達到74%，有人認為東通工這時才開始研制收音機已為時過晚。但井深大和盛田昭夫敏銳地發(fā)現(xiàn)，74%的普及率是以戶為單位，如果以人為單位，市場潛力仍然很大。

　　當時在日本占據(jù)市場主導地位的是能當家具一樣擺放的真空管收音機，而井深大主導研發(fā)的這種使用最新晶體管技術的收音機小巧玲瓏、攜帶方便、選臺自由、不需要電源線，諸多特點恰好符合以個人為單位的產(chǎn)品需求。很快，這種“小寶貝”就被日本人所接受，在日本迅速普及，并成功出口到美國。

　　晶體管收音機只是索尼以新制勝經(jīng)營方式中獲益的開端，真正讓索尼名聲大噪的是其1968年開發(fā)出的“單槍三束彩色顯像管”，即著名的特麗瓏彩色顯像管。

　　當時，已經(jīng)更名為“Sony”的東通工在黑白電視機領域小有成就，但在開始膨脹的彩色電視市場競爭中卻因起步較晚而處于劣勢，由于不愿當模仿者，再加上此前數(shù)年的研發(fā)投入仍然沒能開發(fā)出新式的、更好的產(chǎn)品，索尼在高額的研發(fā)成本下幾乎破產(chǎn)。

　　嚴峻形勢下索尼高層依舊決定從技術角度尋求突破，作為一名已經(jīng)擁有8000名員工公司的總經(jīng)理，井深大親自掛帥，和研究小組的技術人員一起進行技術研發(fā)，他十分信任技術人員并鼓勵他們一次又一次地嘗試，最終成功研制出特麗瓏彩色顯像管。這種顯像管電視彩色畫質(zhì)更好，一上市就大受好評，其銷售也成為了索尼后來30年主要的收入來源，讓索尼一舉成為顯像管時代彩電行業(yè)的巨擘。

　　以特麗瓏彩電為基礎，在隨后數(shù)十年時間里，索尼相繼推出Walkman、CD隨身聽、PlayStation游戲機等影響重大的電子產(chǎn)品，并把業(yè)務范圍擴展到音樂和影視領域，成立索尼唱片公司，收購哥倫比亞電影公司和米高梅電影公司。日益膨脹的索尼逐漸從小企業(yè)變成一家市值超千億美元的大型跨國公司，“技術的索尼”品牌形象深入人心，被日本業(yè)界認為是二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟高速增長和走向國際化的象征，創(chuàng)造了“索尼神話”。

　　創(chuàng)新力衰退

　　1994年，在當時的總裁大賀典雄主導下推出的PlayStation成為索尼又一個劃時代的電子產(chǎn)品，也正是憑借PlayStation，索尼打敗了勁敵任天堂和世嘉。然而，此后近20年時間里，索尼再沒有推出過一個具有顛覆性的電子產(chǎn)品。長期積累的隱患最終將索尼拖入泥潭。

　　最先出現(xiàn)問題的是索尼引以為傲的支撐業(yè)務——彩色電視機。

　　20世紀90年代末，電視機開始出現(xiàn)從CRT顯像管向液晶和等離子面板過渡的技術趨勢，按照索尼的創(chuàng)新能力，應該在當時就推出平板電視，但索尼的管理層卻猶豫不決，沒有做出轉型的決定：一方面特麗瓏彩電已經(jīng)為索尼貢獻了一本長達數(shù)十年的功勞簿，積重難返，另一方面一些高管也認為特麗瓏彩電的全球市場“霸主”地位不太可能受到威脅。

　　也正是2000年前后，傳統(tǒng)電視產(chǎn)業(yè)經(jīng)過50多年的發(fā)展日趨成熟，整個產(chǎn)業(yè)的競爭已經(jīng)轉移到比拼價格和成本上。三星和夏普等競爭對手在布局平板電視的同時，依靠低價以及開拓中國市場的策略，銷量逐漸趕上并超過索尼。

　　2003年，索尼的危機在業(yè)績上徹底反映出來。索尼公布的業(yè)績顯示，電視機這一主營業(yè)務在2002財年第四季度出現(xiàn)了高達9.26億美元的巨額凈虧損，開啟了索尼電視業(yè)務連續(xù)8年虧損的序幕。

　　另一個領域的危機也隨之而來，隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，后起之秀蘋果在近幾年研發(fā)出了iPod、iPhone、iPad等革命性產(chǎn)品，而索尼雖然在1997年就預見了網(wǎng)絡時代的到來，卻行動緩慢，沒能再像以往一樣推出顛覆性的產(chǎn)品，甚至沒能成為一個合格的跟隨者。

　　創(chuàng)新能力的衰退，成了索尼最大的危機。

　　誰毀了索尼

　　電視業(yè)務虧損后，曾有投資者將矛頭指向1995年接任CEO的出井伸之，甚至有日本媒體將他評為“最糟糕的CEO”，但索尼前常務董事天外伺朗曾經(jīng)撰文反思，索尼的危機并非某一個高管造成的。作為一名從井深大時期就進入公司高層的人士，天外伺朗的觀點是，與初創(chuàng)時期相比，20世紀90年代末開始索尼在管理理念上出現(xiàn)了問題。

　　首先是“激情集團”的消失，即公司那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的團體已經(jīng)不存在了，索尼的技術團隊現(xiàn)在主要受賺錢、升職或出名等外部動機影響；其次是挑戰(zhàn)精神的消失，自1995年左右索尼引入績效管理制度后，公司內(nèi)部追求眼前利益的風氣蔓延，幾乎所有人都不愿意提出具有挑戰(zhàn)性的目標；最后是團隊精神的消失，公司變得臃腫后，上下級之間的溫情和信任感不復存在。

　　這些轉變明顯與索尼創(chuàng)立的宗旨不符，在東通工的成立宗旨中，井深大提出，公司應成為“提倡自由豁達精神的理想工廠，使每一位技術人員都能保持一種在夢想中自由馳騁的心態(tài)，將自己的技術能量最大限度地發(fā)揮出來”。

　　對于索尼創(chuàng)新能力的衰退，有著懷舊情節(jié)的天外伺朗認為公司高管的態(tài)度也難辭其咎。在井深大時期，有些索尼員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下，不以冷漠的、“評價的”眼光來看待部下開發(fā)新技術和新產(chǎn)品。不過這種井深大時期鼓勵創(chuàng)新的態(tài)度和管理理念并沒有被繼承下來。

　　另外一個問題是索尼國際化的文化融合難題。2005年索尼圈定美國人霍華德?斯金格出任CEO。上任伊始，斯金格公布了代號“日本計劃”的改革政策，除了常規(guī)的關閉工廠和裁員外，他還計劃在電子業(yè)務上取消以往公司林立、各自為政的經(jīng)營方式，加強各部門間戰(zhàn)略上的橫向合作。

　　斯金格隨后發(fā)現(xiàn)，整個改革進展緩慢，日本法律和終身制的雇傭文化讓關閉工廠和裁員難以執(zhí)行，日本企業(yè)家族長老式管理模式讓他不具有真正的權威。作為一個國際化的公司，索尼的管理卻處于一種西方現(xiàn)代管理模式與日本傳統(tǒng)相互糾結的狀態(tài)，這讓索尼的改革和創(chuàng)新變成了修修補補、零敲碎打的模樣，很難在應對外界變化時做出足夠好足夠快的改變。

　　直到2008年，斯金格的改革方案才開始奏效，在業(yè)務整合上的話語權也逐漸加大。這本是索尼復蘇的良好開端，但流年不利，2008年國際金融危機爆發(fā)，公司整體業(yè)績也陷入虧損泥潭。2011年情況本出現(xiàn)好轉，但3月份日本大地震、7月份泰國洪災以及8月份倫敦騷亂主倉庫失火等讓索尼的全球供應鏈深受打擊，再加上日元升值影響，之前預期的扭虧變成了64億美元的虧損新紀錄，市值跌至不到170億美元，斯金格也在巨虧中黯然退休。

　　如今，重新回歸日籍高管掌舵的索尼在新任CEO平井一夫的主導下再次公布了名為“一個索尼，變革！”的改革計劃，提出了重組業(yè)務架構、強化核心業(yè)務以及削減人員等諸多措施。平井一夫曾經(jīng)帶領PlayStation游戲部門成功扭虧，他的新計劃對于改善業(yè)績或能奏效，但要重塑品牌，索尼還有很長的路要走，而且正如平井一夫所言，“留給索尼的時間已經(jīng)不多”。