如今的夏普可以用凄涼來形容，巨額虧損、裁員等正在顛覆這家即將在9月15日歡慶100周年的老企業(yè)既有形象。夏普發(fā)明了全球第一臺液晶顯示計算機、液晶 電視、液晶攝錄像機，被冠以“液晶之父”，也是蘋果顯示面板重要供應(yīng)商之一，是一家典型的技術(shù)極客公司，是什么原因讓夏普走到了今天如此尷尬的境遇呢？***商業(yè)周刊撰文進行了分析。

　　以下是文章全文：

　　夏普的成功故事，一直是大阪城的傳奇。而它追求完美執(zhí)著的性格，完全是日本企業(yè)性格的縮影。

　　在古代，大阪是國際商城；在現(xiàn)代，它是關(guān)西企業(yè)的大本營，孕育出夏普、松下（Panasonic）、三洋（Sanyo）等。夏普創(chuàng)辦人早川德次 靠生產(chǎn)日本第一支自動鉛筆起家，但一場關(guān)東大地震，讓工廠毀于一旦。1925年，早川離開創(chuàng)業(yè)的東京，來到大阪，他在大阪街上買到的美國進口收音機，使他 重燃了雄心。

　　“生產(chǎn)令世人爭相模仿的商品，”是早川德次給夏普的核心價值。夏普百年歷史中，至少有20項全球第一或日本首創(chuàng)的產(chǎn)品。

　　先談?wù)计錉I收兩成的面板，研調(diào)機構(gòu)DisplaySearch大中華區(qū)負責(zé)人謝勤益說，“夏普值得尊敬的地方是，全世界第一條六代線、第一條八代線、第一條十代線（面板廠）都出自這家公司，它始終勇于挑戰(zhàn)極限?！边@曾經(jīng)讓其液晶電視成本結(jié)構(gòu)，比同業(yè)少了約兩成。

　　DisplaySearch統(tǒng)計，2003年全球液晶電視占有率超過5成的終極霸主，就是夏普。定位高端的策略，讓2004年其推出的第一臺45英寸液晶電視報價可高達1.3萬美元。2007年發(fā)表的第一款猶如畫框的壁掛式液晶電視，更轟動全球。

　　甚至是現(xiàn)在所有人認為大勢所趨的太陽能技術(shù)，夏普早在1959年就開始投入。

　　這家一直跑得比別人更快的企業(yè)，完全符合管理學(xué)中，透過技術(shù)領(lǐng)先取得附加價值的策略，2001～2007年時獲利快速攀升，在6年間成長了8倍。

　　金融海嘯造成景氣趨緩是背景因素，但是，夏普卻跌得似乎比別人更慘。2012年首季以液晶電視出貨量計，夏普市占率只剩下5.1％，是10年前的10分之1不到，還第一次輸給了中國TCL（5.6％）。面板、電視與太陽能三大事業(yè)都造成其今日虧損。

　　2012年3月底才交出社長大位，轉(zhuǎn)任夏普會長的片山干雄，并非對中、韓競爭沒有警覺。帶領(lǐng)夏普5年多。他延續(xù)過去走在最前端的競爭策 略，2007年宣布投資全球第一座面板十代線“堺工廠”，夏普藉此可切割出最大面積的面板，生產(chǎn)超大尺寸電視。***面板雙虎一位高層說，“夏普遲早會打造 一艘（面板）大和艦（規(guī)模最大的主力艦），果然在這座工廠實現(xiàn)了！”當(dāng)時逼得三星趕緊宣布要蓋十一代線。

　　但太過領(lǐng)先竟帶來反作用力，夏普開出了龐大產(chǎn)能，但面板供應(yīng)量遠大于自家電視機所需，逼得夏普被迫與奇美電、友達一樣，第一次向其它電視機同業(yè)兜售面板。

　　長年只專注技術(shù)，不與同業(yè)交流的夏普，到了客戶面前，拿不出象樣的未來產(chǎn)品規(guī)劃（roadmap），定價策略全由總部內(nèi)的“價格委員會”制定，過去因為專攻高階市場，所以不須理會他人的定價策略，在此時成為敗筆，讓夏普常出現(xiàn)背離行情的報價。

　　2009年時，32英寸面板淪為各家殺價重點，但當(dāng)殺到140美元，臺、韓廠全數(shù)放棄時，夏普竟然砍出125美元、令整個業(yè)界傻眼的超低價，這沒創(chuàng)出銷量，庫存還是很高。剛接棒社長的奧田隆司坦言，“雖然我們有生產(chǎn)高端產(chǎn)品的技術(shù)，但我們從沒能很好的理解市場。”

　　甚至，在金融海嘯中，消費者的消費習(xí)性改變，夏普在高階顯示的價值變得“多余”。以“四原色”為例，一般電視制造廠以紅、黃、綠三原色調(diào)色，但 夏普執(zhí)意增加黃色，讓可顯示色彩數(shù)從10億色又跳升1000倍，到1萬億色，但這么精細的色差，大部分已超出肉眼所能辨別的范圍?！巴顿Y規(guī)模很大，但消費 者感受到的差異卻很小，售價又高出許多，”夏普美國研究所前部長中田行彥說。

　　因為工廠蓋得早，又要求高，夏普十代廠每根柱子、每個細部都得防震，且因為早期投資的設(shè)備貴，整個廠區(qū)造價高達1萬億日元，而南京目前籌劃中的十代廠，蓋廠成本只要堺工廠的一半。

　　我們當(dāng)然可以論述，若今日沒有金融海嘯帶來的消費習(xí)慣改變，夏普原本極端領(lǐng)先的技術(shù)策略或許能奏效，這也是郭臺銘在今日，仍決心入主夏普的原因。但夏普這次大跌跤，確實已令所有人思考，走在技術(shù)最頂尖是不是最好的策略？當(dāng)消費者根本感受不到差異時，你是為了誰而戰(zhàn)？

　　是為了“技術(shù)地位”而戰(zhàn)？是為了“更低廉的成本”？還是真的為了消費者心中“最適切”的需求而戰(zhàn)？

　　2006年之后取代夏普在內(nèi)的日商，登頂液晶電視龍頭的三星，就“感受”到了消費者。以LED電視一役為例。夏普比三星更早開發(fā)出LED技術(shù)， 但是三星認為，消費者其實對于畫面質(zhì)量的感受度已差不多，可能還更埋單電視變薄，能掛在墻上的好處。于是，三星大膽使用，成本較低，LED晶粒用量只要夏 普直下式技術(shù)約6成的側(cè)光式技術(shù)，把畫面亮度質(zhì)量“打折”，并把產(chǎn)品做更薄。最后的結(jié)果是，三星迅速讓LED電視吃下全球68％的市場，它也順勢成為老 大。

　　哈佛商學(xué)院教授揚米．穆恩（Youngme Moon）就提出“滿意度過?！钡挠^點：“業(yè)者給予消費者過多的，卻不一定是消費者真正在乎的?！毕钠站褪菙≡谶@一點。

　　現(xiàn)在，這家被郭臺銘寄予厚望的老公司，是蘋果的第二供應(yīng)商， iPad面板訂單也有意自三星轉(zhuǎn)出到夏普。長線而言，如果60英寸大電視能在明后年快速起飛，工廠的效益將會發(fā)揮。雖然在反轉(zhuǎn)向上的轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)之前，郭臺 銘得先準(zhǔn)備“一缸子銀彈”，夏普短期債務(wù)逼近1.4萬億日元。

　　整個日本引頸期待的是，4月上任的奧田隆司將如何解救夏普于百年浩劫，“他只能先止血、觀察，至少一年不會有激進的大作為”，一位面板總經(jīng)理 說。但，在這段時間內(nèi)，若重視技術(shù)的夏普，與專長在成本控制的鴻海的合作，能再找到一個平衡點，提供出客戶真正需要的產(chǎn)品。百年歷史的夏普，仍有機會翻 身。