進入2019的倒計時，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或賣慘、或雞血的年會也陸續(xù)要安排上了。隔壁的印度公司顯然沒有這樣的新年氣氛，還在為了福報而拼搏著。

最近的消息是，Ola，這個印度市占率最高的打車軟件公司，也是印度最有前途的消費企業(yè)之一，即將走出亞洲，挑戰(zhàn)Uber一度敗北的歐洲市場。

印度成為打車領(lǐng)域一支重要的全球力量，可能是很多人沒有想到的事。它固然無法拔劍向東，來撼動中國本土打車市場格局，卻多少能讓我們的打車軟件咂摸出變化的味道。

印度出行巨頭的坎坷成長史

過去一年時間里，中美兩大市場的各個打車巨頭要么在群眾輿論戰(zhàn)里禿頭，要么為上市盈利而苦心孤詣地經(jīng)營。沒想到的是，印度打車領(lǐng)域的“頭把交椅”O(jiān)la出現(xiàn)在國際視野的時刻表，比預想的早這么多。

這其中不乏資本的助推。今年還沒過完，Ola就傳出了數(shù)次大型融資新聞。

2月傳出Ola公司正在進行10億美元規(guī)模的J輪融資，其中就包含了Flipkart聯(lián)合創(chuàng)始人班薩爾的15億盧比（約合2096萬美元）。前不久，又獲得了韓國現(xiàn)代汽車Hyundai Motor Company和起亞汽車Kia Motors Corp的3億美元投資。據(jù)外媒報道，與微軟的1.5-2億美金融資也已經(jīng)進入了磋商最后階段。成立至今，Ola一共獲得了約35億美元的投資，背后不乏騰訊、滴滴這樣的中國網(wǎng)絡(luò)巨頭。在今年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)投市場，像Ola一樣的幸運兒并不多。

就連Ola旗下的新能源共享租車子公司Ola Electric，年中都從軟銀手里拿到了2.5億美元，成為印度的新晉獨角獸。

Ola以何贏得青睞？或許要溯源到其成立開始。

肥宅如我雖然沒有去過印度，但從各種影視劇作品中，不難一窺印度人民出行的水深火熱。摩托汽車人力車花式穿插的場面著實令人印象深刻。網(wǎng)約車平臺的出現(xiàn)，10億人的規(guī)模市場，無疑是一個社會效應(yīng)與商業(yè)價值雙豐收的好想法。

2010年，因為拒絕出租車司機漲價而被攆下車的印度人Bhavish Aggarwal，決心將自己的旅游公司改變?yōu)閁ber模式的打車平臺，他與合伙人Ankit Bhati在班加羅爾創(chuàng)立了Ola Cabs。次年，他們就拿到了第一筆天使資金。

成長期的Ola幾乎沒有遇到太大阻礙。共享出行模式很快打敗了當時占據(jù)主流的傳統(tǒng)出租市場，當印度市場上的Meru Cabs、Mega Cabs只能通過電話預約叫車時，Ola已經(jīng)可以通過智能手機實現(xiàn)點對點接送，并推出了偏遠地區(qū)出行、小時計費式套餐等延伸服務(wù)。

2011年到2014年，Ola相繼獲得了老虎基金、經(jīng)緯創(chuàng)投、紅杉資本、軟銀等的連續(xù)投資。2013年全球出行代表Uber開始進入新德里、孟買等城市，但面向高端市場的服務(wù)一度遭到了冷遇。2015年Uber下決心發(fā)起印度市場爭奪戰(zhàn)的時候，自身份額只有5%，Ola擁有了絕對優(yōu)勢規(guī)模本土用戶。

Ola的第二階段，就是與Uber在本土市場的“一姐之爭”。

2015年，Ola很快整合了當時市場上較小的競爭對手，比如TaxiForSure，Uber在印度市場投資10億美元的大手筆補貼，更是讓中小出行企業(yè)無立錐之地。至此，雙雄爭霸模式正式開局。如果用一句話來形容這場戰(zhàn)局，大概會是——Uber合縱，Ola連橫。

Uber在印度開始放棄原本的高端路線，開始禮賢下士，開拓大眾市場。比如原本執(zhí)著的電子支付緩一緩，現(xiàn)金支付安排上，吸引了一大批沒有信用卡或不愿意使用借記卡的普通用戶。同時，UberGo的價格也下調(diào)得比Ola最便宜的服務(wù)還要低廉，每公里僅7盧比（約合0.7元人民幣）。

財大氣粗的Uber在燒錢，“守江山”的Ola也只能硬著頭皮跟上。在當時推出了不少創(chuàng)新服務(wù)，比如食品服務(wù)Ola Café，以及百貨快遞Ola Store。還啟動了汽車租賃子公司Ola Fleet Technologies，更符合印度國情的穿梭巴士、摩托車、機動三輪車等也被創(chuàng)新推出，試圖在更廣泛的場景里挖掘價值與商機。

事實證明，最簡單粗暴但是有效的，還得靠燒錢大法。Uber在印度打車市場的份額一度狂飆至40%，用戶量逼近Ola。不過反轉(zhuǎn)并沒有發(fā)生，一方面，Ola很快推出了比UberGo更便宜的Micro服務(wù)，通過補貼Ola的市場份額又開始與Uber拉開差距。

與此同時，政策的鎖鏈束縛了Uber的手腳，其不得不通過增強安全性來規(guī)避惡劣事件帶來的社會影響與運營風險，而Ola顯然對本土化政策更加有洞察力和靈活性，比如配合減少碳排放的電動化任務(wù)（Mission Electric），與印度政府聯(lián)合推出電動汽車，并開始建設(shè)充電站等基礎(chǔ)設(shè)施，而Uber在印度幾乎沒有電動車。

經(jīng)此一役，盡管第三方數(shù)據(jù)組織的具體數(shù)字各有不同，比如印度市場數(shù)據(jù)追蹤平臺Kalagato認為Ola在安裝頻次上的領(lǐng)先優(yōu)勢要超出許多。而AppAnnie則認為二者量級接近，Ola在印度的下載量為6030萬次，Uber下載量為5670萬次。無論如何，Ola占據(jù)印度網(wǎng)約車榜首位置，已經(jīng)是一致的認知。

接下來，作為“反Uber聯(lián)盟”的印度勝利者，Ola還將向Uber占據(jù)核心的全球市場，尤其歐洲發(fā)起沖擊。而有意思的是，軟銀在經(jīng)歷了Uber股價下挫、wework上市失利的打擊之后，也將挽尊變現(xiàn)的機會放在了Ola身上，為其遠征歐洲、沖擊IPO的道路從錢到資源提供了不少支持。

那么，Ola能在歐洲這塊他人地盤上順利PK掉Uber這個勁敵嗎？

Uber的痛腳與Ola的軟肋

目前來看，Ola在英國市場保持著不錯的勢頭。當然，最主要是靠同行襯托。所以其入侵策略也就是針對Uber的痛腳，不斷搶奪用戶。

比如安全方面。Ola宣布開始在倫敦開展業(yè)務(wù)的時機，恰好是Uber剛剛被吊銷倫敦執(zhí)照的第二天。其在公告中，還特別提到了使用面部識別技術(shù)來驗證司機身份，還有7×24 全天候幫助熱線以及應(yīng)急按鈕，完全符合倫敦運輸局的高標準。

“做Uber所不能做”，不知道是不是在內(nèi)涵Uber此前因司機偽造身份而導致的乘客安全違規(guī)事件呢。

再比如產(chǎn)業(yè)輸出。

倫敦是Uber最大的歐洲運營市場，總計擁有45000名注冊司機和350萬名乘客用戶，也是其除美國之外最賺錢的市場。但這并不意味著當?shù)貙嶋H的實際能夠從Uber身上賺取到相對合理的酬勞。實際上，歐洲許多城市都曾與Uber對抗。

英國交通局還曾因Uber缺乏“企業(yè)責任感”而決定不為其續(xù)發(fā)執(zhí)照。《金融時報》也發(fā)表評論，認為Uber在歐洲發(fā)展過程中，法律意識淡薄。

與之相比，Ola的出現(xiàn)時機更為討巧。一方面市場已經(jīng)對此商業(yè)模式的前因后果有了一定的接受能力，Ola 此前就已經(jīng)在英國獲得了大約700 萬用戶。同時，Ola還通過“收取較低的傭金”的方式，來提高實際們的實際收入。目前來看，Ola要在倫敦招募到5萬名司機的計劃，并不困難。而這已經(jīng)超過了Uber當前的運營規(guī)模。

當然，這并不代表Ola在非主場地區(qū)與Uber正面PK就鐵定贏了。

需要注意的是，Ola“讓利”司機的舉動并不能長期維持，按照2年左右進行IPO的計劃，Ola必須要讓自己的盈利表變得好看。而補貼司機的行為一旦開始打折扣，如果沒有更新的服務(wù)或技術(shù)支撐，大眾會不會從抵制Uber變成抵制Ola，恐怕是一個出行巨頭跳不出去的圈。

而同時，Ola想要發(fā)展衍生服務(wù)，比如配送外賣、同城快件速遞之類的，在印度本土市場都已經(jīng)屢屢受挫，這導致其很快因虧損而關(guān)停了該服務(wù)。2017年，軟銀還曾因為財務(wù)虧損和融資決策問題下調(diào)了 Ola Cabs 的估值。

與此同時，Uber還不斷在印度加碼重金，加上印度出行市場的增長放緩，一旦在本土被Uber奇襲，Ola的海外擴張局勢會不會重新收縮、竹籃打水，也要打上一個問號。

總而言之，盡管Ola目前守住了印度大本營，但在異國他鄉(xiāng)施展拳腳，對Ola來說會是一場更嚴酷的斗爭。畢竟強龍如Uber都在歐洲舉步維艱，而憑借本土化勝出的Ola想要改變規(guī)則也并不那么容易。

生于憂患：中國出行市場需要的“鯰魚”

對于出行市場格局早已安靜許久的中國市場來說，我們能從Ola的印度出行記中看到一些差異之處嗎？

比如中國的出行領(lǐng)軍企業(yè)盡管也在切入外賣、自行車等服務(wù)領(lǐng)域，并開展了對延伸領(lǐng)域的投資并購，但這往往是在市場地位穩(wěn)固之后才逐漸開展的，這種擴張往往是可控的。

而與Ola和Uber在印度市場的動作相比，各種業(yè)務(wù)試錯和戰(zhàn)略投資都與核心業(yè)務(wù)發(fā)展在同時進行，比如Ola接連收購了競爭對手TaxiForSure與Foodpanda，而Uber 曾為打開印度外賣市場劃撥了全球范圍內(nèi)的最高財務(wù)預算，縮減后也能到1.2億美元。

從短期來看，這給整個市場格局增加了更多的不確定性，雙方都需要花費大量的時間和資金在競爭當中。

從長期來看，印度市場無法像中國一樣，快速憑借規(guī)?；钠嚦鲂兄v通商業(yè)模式。出行工具的混雜與低價，不斷侵蝕著核心業(yè)務(wù)的盈利能力，如果再錯失生態(tài)系統(tǒng)的布局，無法用服務(wù)來配合擴大業(yè)務(wù)，未來失敗的可能性也會更大。

“強者非恒強”，是印度出行雙巨頭的苦逼之處。

除了競爭對手的“死纏爛打”，政府政策的緊箍咒也讓印度巨頭們不得不打起精神應(yīng)對，看誰能率先找到對策。

比如2014年Uber因為一位司機強奸女乘客，而收到了新德里政府的禁止令，使其不得不加強對司機背景的調(diào)查，并增設(shè)了永久性GPS跟蹤系統(tǒng)。而Ola也隨機推出了“一鍵呼救”功能。此后，Uber很快在自家應(yīng)用中添加了同樣功能，并增加了“分享ETA（預計到達時間）”和添加“SOS”的選項。

Uber在印度的研發(fā)中心，最近的動作是與印度知名安全應(yīng)用Safetipin合作，根據(jù)根據(jù)汽車外置攝像頭收集的數(shù)據(jù)，從環(huán)境、路況、安保、人口性別等9方面，為當前環(huán)境進行安全評分。

與這種此消彼長的競爭態(tài)勢不同，眾所周知Uber在中國網(wǎng)約車合法化的關(guān)鍵節(jié)點迅速沽清，直接按下了退出鍵。但這也讓中國的出行市場失去了在競爭中進化的機會，不是仰仗于獨大者的自我鞭策，就是政策端的行業(yè)普照。

不得不說，有“鯰魚”存在的商業(yè)故事，戲碼精彩多了。