在LEDinside上海分析會(huì)上，我講完中國(guó)未來的LED照明產(chǎn)業(yè)很有可能是以“EMS”為寡頭的一個(gè)格局，接下來被不少人問到為什么不是現(xiàn)在的照明品牌。再說為什么是木林森，為什么是“X”型戰(zhàn)略？

　　為什么是寡頭？

　　首先，我想要回到一點(diǎn)上來講，為什么是寡頭格局？傳統(tǒng)照明產(chǎn)業(yè)即使發(fā)展到相當(dāng)成熟到階段，市場(chǎng)上呈現(xiàn)出來幾大品牌并立的格局，但是整體來看，集中度仍然是很低的，仍然未能進(jìn)入到寡頭階段，只能說各個(gè)品牌有自己相對(duì)占優(yōu)的市場(chǎng)：

　　這其中一個(gè)限制來自傳統(tǒng)照明產(chǎn)業(yè)在制造上的顯著的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，超過一定的規(guī)模之后，生產(chǎn)的邊際成本不會(huì)再明顯下降，而管理上的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)開始凸顯。據(jù)我的觀察，這個(gè)邊界大概在1～5億RMB之間。5億以上的產(chǎn)值規(guī)模，仍然能有邊際成本下降的，就算是管理上很有方法的燈具制造企業(yè)了。包括飛利浦、OSRAM這些國(guó)際照明大品牌，如果去看他們的代工鏈的話，東歐和南歐的一些工廠是為了就近生產(chǎn)，但是即使在亞洲的代工廠，也是相當(dāng)?shù)姆稚?，超過三家以上的規(guī)模，已經(jīng)不完全是供應(yīng)鏈安全的考量，很大程度上也是來自傳統(tǒng)照明產(chǎn)品生產(chǎn)上的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。

　　那上述企業(yè)為什么能夠做到20～40億規(guī)模的呢？我認(rèn)為它們主要的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的來源已經(jīng)不只是來自制造，而是在品牌和渠道上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，足夠的銷售量可以攤消掉不可以分割的、專用性極強(qiáng)的品牌打造和渠道建設(shè)費(fèi)用。雷士當(dāng)時(shí)快速竄起，很多人不理解，制造上雷士嚴(yán)重依賴代工廠，為什么可以這么快做到這么大。這正是吳長(zhǎng)江的過人之處，丟大筆錢砸在廣告和渠道上，銷量沖起來之后回頭看，其實(shí)每個(gè)單品攤銷的廣告費(fèi)用并沒有多少。如果吳長(zhǎng)江當(dāng)初固守制造業(yè)思維，恐怕今天雷士也不過是中山古鎮(zhèn)上一個(gè)前店后廠的掛著綠色招牌的燈飾鋪?zhàn)印?/p>

　　再看LED照明時(shí)代的制造業(yè)，從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈來看上游的晶體生長(zhǎng)、化合物半導(dǎo)體生長(zhǎng)、元器件封裝，無一不是依賴高研發(fā)投入、高固定資產(chǎn)投入的產(chǎn)業(yè)，這類產(chǎn)業(yè)的特征就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益非常明顯，理論上來說，都是無限規(guī)模經(jīng)濟(jì)?？纯窗雽?dǎo)體行業(yè)，規(guī)模幾乎等同于競(jìng)爭(zhēng)力，通常只有行業(yè)第一才能賺錢，第二都只有勉強(qiáng)賺錢，到第三第四都是隨時(shí)等著整并的命運(yùn)。 LED照明時(shí)代的照明制造業(yè)，不可避免的半導(dǎo)體化。如果在光源和燈具制造環(huán)節(jié)再大量引入自動(dòng)化，那么未來的競(jìng)爭(zhēng)力來源將更加依賴于生產(chǎn)規(guī)模。在品牌和制造的雙重規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)之下，大企業(yè)主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)格局很快就會(huì)走向寡頭化。

　　為什么是EMS？

　　先說為什么是ETI（德豪潤(rùn)達(dá)），為什么是“U”型戰(zhàn)略？

　　當(dāng)初德豪潤(rùn)達(dá)不知深淺切入LED領(lǐng)域的時(shí)候，資本市場(chǎng)盲目的狂熱追捧，而當(dāng)交夠?qū)W費(fèi)想真正做點(diǎn)事情的時(shí)候，市場(chǎng)仍然認(rèn)為是王冬雷在忽悠。這就像一個(gè)小孩子說要砸自己家玻璃，一堆人過來圍觀，還送上石子彈弓。看著這孩子把自家玻璃一片一片敲光了還一個(gè)勁叫好。

　　當(dāng)最后圍觀的人和這孩子發(fā)現(xiàn)熱鬧過后只剩一地的玻璃渣子的時(shí)候，都慌了四散而去。這孩子也發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了想掃掉玻璃渣子糊上窗戶的時(shí)候，然而卻已經(jīng)不再能抹去一個(gè)壞孩子的印象。對(duì)于德豪潤(rùn)達(dá)，我相信一個(gè)業(yè)內(nèi)前輩講的初心論，意思是說LED芯片項(xiàng)目能不能做得成，要看最初的本心，如果真的是為了做事業(yè)，那么政府的補(bǔ)貼就是錦上添花，如果是為了拿補(bǔ)貼，那么補(bǔ)貼就是陷阱里面的那一塊誘人但并不管飽的肥肉。至于王董事長(zhǎng)的初心，這個(gè)世界上恐怕只有他自己才知道，也只有他自己才能證明給世人看。我們作為產(chǎn)業(yè)變遷的旁觀者和目擊者，更多是期望很多年以后，能去講述一個(gè)勵(lì)志的成功跨界案例，而不是一個(gè)盲目轉(zhuǎn)型投資失敗的教訓(xùn)。

　　當(dāng)然以上的插曲不會(huì)是ETI足以成為寡頭的原因，ETI的優(yōu)勢(shì)在于將雷士這個(gè)最好的線下入口納入到整個(gè)德豪系，形成的ETI-NVC組合。德豪拓寬下游的自救行動(dòng)，恰恰符合吳長(zhǎng)江重新入主雷士的愿景，能想到這招棋局并快速實(shí)施的，恐怕也只有王冬雷，深入其骨髓的對(duì)微笑曲線的篤信讓他比一眾圍觀者更加清楚的意識(shí)到NVC這三個(gè)字母的價(jià)值，而港股的低估值和雷士的內(nèi)訌，為其提供了絕佳的機(jī)會(huì)。微笑曲線組合就是德豪系的“U”型戰(zhàn)略。

　　為什么這個(gè)組合厲害？這便要從縱向一體化的好處來理解，直觀來說，2013-2015年中國(guó)LED照明市場(chǎng)大局未定的時(shí)候，誰能搶到市場(chǎng)份額，誰就是未來的贏家。但是這就涉及到一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)之間和即期與未來的之間利潤(rùn)的分配問題。

　　IKEA公司2013年在室內(nèi)LED替換燈具上快速崛起，甩開Philips和OSRAM兩大巨頭成為歐洲市場(chǎng)占有率最高的品牌，源于IKEA一開始以零毛利銷售400lm@2700K的球泡燈促銷活動(dòng)，在這個(gè)促銷活動(dòng)的帶動(dòng)之下，其他規(guī)格的LED光源也隨即熱賣。中國(guó)LED照明市場(chǎng)2014年也一定是一場(chǎng)慘烈的廝殺，產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的公司都將面對(duì)和上下游企業(yè)合作中頻密的價(jià)格博弈，但是要想贏，只有上下游攜起手來，今天不賺錢，明天不賺錢，后天賺大錢。用馬云都話說就是今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是大部分人都死在明天晚上，看不到后天的太陽。

　　而縱向一體化公司的優(yōu)勢(shì)就在于上下游為了未來，都先讓出利潤(rùn)，取得市場(chǎng)份額，再去討論未來怎么賺錢。從雷士和德豪潤(rùn)達(dá)在北京新品發(fā)布會(huì)上高調(diào)宣布10億訂單來看，兩家公司顯然決然走上了低利潤(rùn)強(qiáng)勢(shì)搶市場(chǎng)的不歸路。

　　再說為什么是木林森，為什么是“X”型戰(zhàn)略？

　　用微信發(fā)紅包不算互聯(lián)網(wǎng)思思維，最多是成功的利用互聯(lián)網(wǎng)事件做品牌營(yíng)銷，木林森才是制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維。很多人不解木林森怎么做到產(chǎn)品賣那么便宜，還有20%以上的毛利。木林森內(nèi)部的工廠，分散成幾十個(gè)獨(dú)立的成本中心，每個(gè)成本中心就相當(dāng)于一個(gè)獨(dú)立的封裝廠，這種內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，某種程度上克服了管理的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。內(nèi)部多家封裝廠分?jǐn)傞_發(fā)成本，同時(shí)集中購(gòu)買團(tuán)購(gòu)關(guān)鍵原材料，足以吸收大量上游產(chǎn)能，對(duì)上游具備強(qiáng)大的采購(gòu)議價(jià)能力。而面對(duì)下游客戶數(shù)量眾多又極為分散，木林森因此具有極強(qiáng)的銷售議價(jià)能力。當(dāng)對(duì)客戶木林森又做到充分讓利的時(shí)候，因?yàn)楫a(chǎn)品性價(jià)比優(yōu)勢(shì)極強(qiáng)，客戶甚至愿意預(yù)付款包產(chǎn)能，將客戶和木林森的利益更加緊密的綁在一起。這樣的占款能力，即使是有信譽(yù)背書，資產(chǎn)負(fù)債表透明，股票還可以抵押的上市公司也望塵莫及。

　　這些客戶名字是不是看起來都很陌生？陌生那就對(duì)了，因?yàn)槟玖稚?wù)的正式這些名不見經(jīng)傳的土豪企業(yè)，這些企業(yè)一年銷售額幾個(gè)億的不在少數(shù)，對(duì)木林森的采購(gòu)也是一年數(shù)千萬元，而木林森有成百上千家這樣的客戶。我們還在覺得木林森是土豪的時(shí)候，木林森已經(jīng)和真正的土豪做了很久的朋友。對(duì)這些客戶來說，木林森能提供比自己做還便宜的產(chǎn)品，而且木林森承擔(dān)大部分的設(shè)備投資的風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，為什么不和木林森合作？

　　很多人現(xiàn)在喜歡講互聯(lián)網(wǎng)思維，以為搞個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站就是互聯(lián)網(wǎng)，搞微信微博就移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，用微信發(fā)個(gè)紅包，更是被當(dāng)成互聯(lián)網(wǎng)思維的教父一樣崇拜。實(shí)際上，我理解的互聯(lián)網(wǎng)思維是什么呢？就是集合眾人的力量，去做成通常單個(gè)人，單個(gè)企業(yè)做不到的事情，而且你得是用很低的交易成本去做這件事。而木林森正是這樣做的，單純以一個(gè)封裝廠，在產(chǎn)業(yè)鏈中的價(jià)值非常有限，但是木林森用螞蟻軍團(tuán)的做法，集合了大量體積微小，單獨(dú)生存非常困難的中小供應(yīng)商和中小客戶。而內(nèi)部的制造體系也化整為零，即保持整個(gè)集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但是又不失去每個(gè)生產(chǎn)中心的靈活性。木林森才是真正的制造業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維的踐行者。

　　如果說德豪潤(rùn)達(dá)在打造的是一條生態(tài)鏈，那么木林森構(gòu)筑的是一個(gè)生態(tài)圈，而生態(tài)圈是不會(huì)被輕易打敗的。

　　木林森正是在這個(gè)“X”型生態(tài)圈最中間的交接點(diǎn)，銜接上下游的產(chǎn)品流，現(xiàn)金流，資訊流，做著讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手害怕的事情。而“X”的另一層含義在于其未知，在于其不確定性。而去年以來，將產(chǎn)業(yè)鏈延伸到照明領(lǐng)域的木林森正在依托其封裝領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)復(fù)制其商業(yè)模式，以其“夠好就是好”的理念，把大量平價(jià)產(chǎn)品推向中國(guó)廣袤的終端市場(chǎng)，想想都覺得很可怕。

　　為什么是三安？

　　三安的logo就是一個(gè)A，在字母表里面A就是排在最前面的，三安在業(yè)界的龍頭地位恐怕不會(huì)有太大的爭(zhēng)議。在撲克牌里面，A也是平民牌里面最大的，三安擁有的資源和戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)放眼中國(guó)，也是最好的，早已奠定了老A的地位。但這都不是我定義三安“A”型戰(zhàn)略的原意，我的原意是在整個(gè)三安的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中所做的一切都是去布局一個(gè)A型的魚網(wǎng)，三安固守在外延和芯片這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上，提綱挈領(lǐng)的去布局整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈這張網(wǎng)。從最近這一兩年看三安的各種動(dòng)作我們恐怕不難觀察到三安布網(wǎng)的雄心和收網(wǎng)的果敢。先是和一堆中小封裝廠頻頻傳出緋聞，后來就直接干脆的和兆馳、珈瑋、陽光、聚飛等在各自領(lǐng)域頗有建樹的公司公開拍拖。擁有數(shù)千家大小、親疏、層次、形態(tài)各異的客戶群的三安牢牢的盤踞在這一張包羅業(yè)界的大網(wǎng)之上，坐等照明、背光、顯示屏各個(gè)領(lǐng)域的生意機(jī)會(huì)自投門下。這不，平潭試驗(yàn)區(qū)10億照明大單就這樣輕松一網(wǎng)打盡。

　　為什么不現(xiàn)在的照明品牌？

　　我只說了為什么是EMS，必定會(huì)有人問，為什么不是現(xiàn)在的照明品牌？我想被問這個(gè)的可能性很大，但這畢竟只是我個(gè)人觀點(diǎn)的表達(dá)。并不與您認(rèn)為有更大潛力的公司相沖突，本來參差多態(tài)就是一種美，無論對(duì)產(chǎn)業(yè)、對(duì)觀點(diǎn)，多元化、多樣化真的都是好的。

　　而我能想到的最大的爭(zhēng)議可能還是來自對(duì)現(xiàn)在的照明品牌，為什么沒有他們。未來的寡頭不是他們并不是他們不夠大，不夠優(yōu)秀，而是在我的認(rèn)知里面，照明品牌本身是一個(gè)入口，入口當(dāng)然有入口的價(jià)值，就像雷士在德豪系統(tǒng)中的價(jià)值一樣。在信息不對(duì)稱的情況下，擁有品牌和渠道的企業(yè)能夠促進(jìn)消費(fèi)者的一次購(gòu)買，但是持續(xù)的購(gòu)買需要的是渠道的內(nèi)涵，包括所提供產(chǎn)品的性價(jià)比，購(gòu)買體驗(yàn)，售后服務(wù)等構(gòu)成產(chǎn)品價(jià)值的一系列的內(nèi)容。渠道要實(shí)現(xiàn)價(jià)值傳遞，但是要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值本身需要全產(chǎn)業(yè)鏈的整合能力。所以未來能夠在這個(gè)產(chǎn)業(yè)起到主導(dǎo)作用的，仍然是具備全產(chǎn)業(yè)鏈整合能力的企業(yè)，他可能擁有產(chǎn)業(yè)鏈多個(gè)環(huán)節(jié)，也可能是能夠有效調(diào)用全產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)的企業(yè)，而不是單純的入口企業(yè)。擁有這樣能力的企業(yè)才有可能持續(xù)源源不斷的向渠道提供產(chǎn)品價(jià)值，才能提升渠道和品牌的內(nèi)涵。

　　如果做不到這一點(diǎn)，利用渠道可以取得暫時(shí)的擴(kuò)張，但是最終以耗散掉品牌和渠道的價(jià)值為代價(jià)。入口型照明企業(yè)在傳統(tǒng)照明時(shí)代可以將供應(yīng)鏈上有價(jià)值的環(huán)節(jié)都內(nèi)部化，但是LED的產(chǎn)業(yè)鏈要長(zhǎng)得多，需要全產(chǎn)業(yè)鏈資源的整合。無論是三雄，歐普，佛山照明都面臨怎么去最大化自己的品牌籌碼去有效整合與穩(wěn)固上游供應(yīng)鏈的問題，如果還抱守只是去買個(gè)配件的心態(tài)去找供應(yīng)商，恐怕遲早會(huì)發(fā)現(xiàn)游戲規(guī)則已經(jīng)徹底有變了。