硅谷投資教父,Paypal創(chuàng)始人彼得·蒂爾曾經(jīng)這樣形容他眼中的商業(yè)世界:

“沒有人知道,這里的每一刻會不會在未來重演,身處一個(gè)動蕩多變的時(shí)代,唯一可以確定的,就是未來的不確定性?！?/p>

某種意義上,在市場這片遍布迷霧的海域,企業(yè)的航行軌跡,也正是這樣一個(gè)穿越不確定性,尋找穩(wěn)定價(jià)值的過程。

這一點(diǎn),在后疫情時(shí)代中表現(xiàn)的尤為明顯。

看似平靜的全球商業(yè)格局下,變幻不定的原材料、海運(yùn)價(jià)格,起伏難料的疫情、匯率走向,和日益收緊的貿(mào)易保護(hù),猶如水面之下涌動的暗流,為出海企業(yè)增加了重重風(fēng)險(xiǎn)。

然而,同樣位于暗流之中,有的企業(yè)卻能夠憑借價(jià)值的錨點(diǎn)穩(wěn)住航向,甚至逆流而上。身為中國品牌出海代表的海爾智家,就是其中之一。10月29日晚,海爾智家發(fā)布了2021三季報(bào),報(bào)告期內(nèi),海外市場收入同比增長16.8%,經(jīng)營利潤率再提升1.7pct,從增長到盈利表現(xiàn),都保持了一貫強(qiáng)勁的活力。

相較于一次報(bào)告期內(nèi)的出色表現(xiàn),更值得注意的是,宏觀來看,這一品牌的發(fā)展趨勢已經(jīng)呈現(xiàn)出了持續(xù)向上的走向。那么,在復(fù)雜多變的全球市場中,鑄就這一品牌海外持續(xù)增長的“內(nèi)生動力”是什么?這一高歌猛進(jìn)的增長態(tài)勢又能否持續(xù)下去?

在深入研究海爾智家的戰(zhàn)略布局后,后者的答案或許是肯定的。

盡管外部的環(huán)境依然充斥著不確定性,但得益于海爾智家強(qiáng)勁穩(wěn)固的“內(nèi)生動力”:獨(dú)一無二的海外并購邏輯,和同樣獨(dú)一無二的場景生態(tài)探索布局,海爾智家依然可以從容應(yīng)對行業(yè)風(fēng)向的轉(zhuǎn)變,并始終保持前行的姿態(tài)。

海外并購邏輯是獨(dú)一無二的

在古語中,十年被看作“一旬”。而在商業(yè)領(lǐng)域中,十年往往更意味著一個(gè)時(shí)代的蛻變。

曾經(jīng),興起于十年前的那場海外并購狂潮,一度讓中國廠商的“購物車”里塞滿了眾多的“海外蛋糕”。

然而歷經(jīng)歲月更迭,這些蛋糕的滋味,或許只有品牌自己能夠回味一二。

畢竟,跨國并購雖然看上去“很美”,但其中卻布滿了荊棘與坎坷。兩個(gè)品牌融合過程中的沖突與整合風(fēng)險(xiǎn),無時(shí)無刻不在考驗(yàn)著國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營、管理能力。從公開的并購的案例中可以看到,中國企業(yè)的海外并購中,大多數(shù)都是鎩羽而歸,外界將這種失敗普遍總結(jié)為文化融合的失敗。

這其中,十年前海爾智家并購日本三洋白電產(chǎn)業(yè)的案例,則是為數(shù)不多值得稱道的樣板。在海爾智家入局前,三洋處于連續(xù)八年的虧損低谷之中,然而并購后的八個(gè)月后,三洋便實(shí)現(xiàn)扭虧為盈,創(chuàng)造了一個(gè)跨國并購的奇跡。如今AQUA已作為日本市場增速最快的品牌,在智能社區(qū)洗市場份額達(dá)到70%以上。

眾所周知,日本大多數(shù)企業(yè)講究科層化管理。這一制度雖然強(qiáng)調(diào)了紀(jì)律,讓日本人以精益制造征服世界,卻在某種程度上制約了員工的主觀能動性。比如說日本每款產(chǎn)品都是精雕細(xì)琢的代表,做到極致,但是你會看到不同品牌產(chǎn)品有千篇一律的面孔,如果只停留在精細(xì)化,只能夠局限于制造競爭層次。而海爾智家打破了日本傳統(tǒng)陳舊的觀念意識,不強(qiáng)調(diào)疫情客觀原因,以咬死目標(biāo)的姿態(tài)開拓了包括日本最大石油公司NEOS等多個(gè)新合作方,實(shí)現(xiàn)反彈。這樣一來,員工通過改變思維,以創(chuàng)造精神實(shí)現(xiàn)了業(yè)績增長。

但并不是所有的品牌都有這樣的成功。兩年前刷爆流媒體的紀(jì)錄片《美國工廠》,就是中國品牌海外并購遇冷的一個(gè)縮影。短暫的蜜月期過后,兩家企業(yè)的經(jīng)營拓展,卻受制于文化隔閡,無法真正展開。

在過往的中國企業(yè)出海收購案例中,諸如此類的失敗案例,其實(shí)并不罕見。

因此,對企業(yè)來說,跨國并購雖然是出海發(fā)展的一條捷徑,但是這條捷徑卻充滿著不確定性,多數(shù)企業(yè)都逃不過“七七定律”,即全球范圍內(nèi)70%的并購沒能實(shí)現(xiàn)當(dāng)初期望的商業(yè)價(jià)值,而當(dāng)中70%失敗于并購后的文化整合。也就是說,并購難,并購后的整合更難。

以中國家電產(chǎn)業(yè)的海外并購為例,相較于中國家電品牌高效務(wù)實(shí)的“冒險(xiǎn)精神”,歐美日家電企業(yè)的決策鏈條往往較長,而且有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的傳統(tǒng)。雙方的結(jié)合由于缺乏統(tǒng)一的文化內(nèi)核,在相當(dāng)長的一段時(shí)間里,中方企業(yè)對于海外家電巨頭的業(yè)務(wù)虧損都束手無策。

然而,海爾智家卻打破了“七七定律”。不僅是日本的案例,在并購GEA后,其過去四年連續(xù)保持兩位數(shù)增長,是美國增長最快的公司,并連續(xù)四年被評選為年度智能家電公司,不僅在智慧領(lǐng)域領(lǐng)先行業(yè)和對手,還被認(rèn)證為美國最佳工作場所之一。在前不久舉行的《財(cái)富》世界500強(qiáng)峰會上,海爾智家副總裁李攀描述了并購GEA的變化:“2016年,海爾智家并購GEA時(shí),營業(yè)額不到60億美金,今年預(yù)計(jì)會突破100億美金。當(dāng)時(shí)我們并購時(shí),洗衣機(jī)負(fù)責(zé)人認(rèn)為洗衣機(jī)虧損嚴(yán)重,建議把該業(yè)務(wù)賣掉,現(xiàn)在洗衣機(jī)反而成為GEA家電里最掙錢的產(chǎn)業(yè)之一?！?/p>

同樣的故事也發(fā)生在FPA和Candy身上。并入海爾智家后,FPA將人單合一以及支持它的系統(tǒng)和運(yùn)營方式引入 FPA 并與 FPA 的文化聯(lián)系起來,他們發(fā)現(xiàn)離客戶越近,那么看到新興趨勢、新想法的機(jī)會就越大。得益于此,并購后的FPA收入、利潤均創(chuàng)歷史新高,穩(wěn)坐當(dāng)?shù)匕纂娛袌龅谝弧?/p>

同時(shí),并購后的Candy公司員工意識與工作方式不斷發(fā)生積極轉(zhuǎn)變。每年的12月23日-1月6日是意大利的圣誕年與新年假期,在休假文化非常出名的歐洲,Candy的員工卻利用這段時(shí)間主動制定2019年的目標(biāo)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)和詳細(xì)的路徑分析。這使得海爾智家在并購Candy后,第一年即扭虧為盈,如今以占據(jù)互聯(lián)網(wǎng)家電第一份額,9月意大利Candy洗衣機(jī)銷量份額市場第一。

在旁觀者眼里,海爾智家能夠打破這一魔咒的關(guān)鍵,就在于其獨(dú)一無二的海外并購邏輯。大多數(shù)企業(yè)的國際兼并都是靠管控文化去進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行與管理落地,而海爾是沙拉式文化融合,即沙拉里的生菜并不是只有一種,而是多種多樣的,但沙拉醬是統(tǒng)一的。

也就是說,在海爾智家的并購里,文化是多元共生的,相當(dāng)于沙拉醬的人單合一,能讓全球任何國家的員工,無論什么民族、膚色、語言,都能夠統(tǒng)一到為用戶創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)上來。

而這一理念之所以在不同文化背景下都能被接受,是因?yàn)槿魏螄?、民族、文?有一點(diǎn)是共通的:每個(gè)人都希望得到別人尊重,都希望發(fā)揮自身價(jià)值——人單合一讓每個(gè)人變成創(chuàng)客,實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。如此一來,無論是美國的個(gè)人主義還是日本的團(tuán)隊(duì)精神,都能夠在人單合一下轉(zhuǎn)化為用戶第一。

例如,2020年在疫情突發(fā)、美國家電行業(yè)整體下滑的背景下,GEA卻罕見實(shí)現(xiàn)了營收、利潤同比逆勢兩位數(shù)增長。亮眼的數(shù)據(jù)背后,是GEA的高管們紛紛下到一線參與生產(chǎn)組裝,做起了一線工人。這種管理者累計(jì)無償加班15萬個(gè)小時(shí)的案例,即便放眼美國,也是極其罕見的。

同樣的案例還出現(xiàn)在日本。伴隨著疫情惡化,日本經(jīng)濟(jì)指數(shù)跌入泡沫危機(jī)之后的最低點(diǎn),各大行業(yè)投資停滯,相反作為投資型的社區(qū)洗事業(yè)卻實(shí)現(xiàn)收入同比 2 位數(shù)、利潤同比三倍以上的強(qiáng)勁增長。

其中,受疫情沖擊最嚴(yán)重的餐飲業(yè),日本最大的便當(dāng)連鎖Hokkahokka會長則巧妙借助了海爾社區(qū)洗的投資回報(bào),實(shí)現(xiàn)了良好的業(yè)績增長。

Hokkahokka會長說:“社區(qū)洗的商業(yè)模式是生態(tài)的,可以帶來業(yè)務(wù)穩(wěn)定收益增長。尤其是我們理解了海爾人單合一的小微創(chuàng)業(yè)機(jī)制,感覺它就是解決我們眼前困境的最有效經(jīng)營思路?！?/p>

就這樣,Hokkahokka把社區(qū)洗定為公司未來發(fā)展的第二大支柱產(chǎn)業(yè)。

事實(shí)上,不論是美國GEA還是日本AQUA、Hokkahokka,都是見證海爾智家海外并購邏輯落地全球的一個(gè)縮影。獨(dú)一無二的人單合一理念,作為海爾智家并購的文化核心,能夠突破不同國家之間的文化差異,在全球落地、生根、結(jié)果,充分體現(xiàn)了其正確性和時(shí)代價(jià)值。

場景生態(tài)布局探索是獨(dú)一無二的

在此基礎(chǔ)上,從貼牌代工的低端價(jià)格戰(zhàn)到如今實(shí)現(xiàn)高端化引領(lǐng),海爾智家如何與時(shí)俱進(jìn),描摹新的價(jià)值增長向量?

對于這一問題,海爾智家給出的答案,則是獨(dú)一無二的“場景生態(tài)”,從結(jié)果論看,這一探索已在國內(nèi)得到了成功實(shí)踐。

去年9月,海爾智家發(fā)布了全球首個(gè)場景品牌“三翼鳥”,從賣產(chǎn)品到賣場景,新賽道開辟的背后,不僅是對萬物互聯(lián)時(shí)代的呼應(yīng),更是對用戶需求的獨(dú)到洞察。

場景生態(tài),這一獨(dú)一無二的“增長曲線”在海外同樣得到了認(rèn)可,海爾智家的“護(hù)城河”正在不斷加寬加厚。

以一衣帶水的鄰邦日本為例。在日本AQUA社區(qū)洗,海爾智家的場景生態(tài)正在構(gòu)建人與人、人與物、物與物間的連接。

在這里,用戶不僅可以享受24小時(shí)自助式洗滌烘干服務(wù),家中難以清洗的窗簾、床單被套、羽絨被、毛絨玩具等大件物品,都可以實(shí)現(xiàn)快速洗滌與烘干,一客一桶隔離洗衣的方式也不用擔(dān)心交叉感染。

在這里,用戶只需將衣物放進(jìn)AQUA洗衣機(jī),打開手機(jī)APP就能以全視頻直播的形式看見衣物洗滌的全過程,在洗衣完成后,在手機(jī)上即可完成支付。

除了“拇指尖”的操作,AQUA社區(qū)洗通過IoT系統(tǒng),有效提升了洗衣效率。換言之,用戶可通過手機(jī)APP查看機(jī)器空閑情況,洗衣結(jié)束后還會收到提醒短信,減少排隊(duì)時(shí)間。

而拋開洗衣場景,AQUA社區(qū)洗的場景價(jià)值仍在不斷延伸。不同于僅以洗衣為基礎(chǔ)服務(wù)的傳統(tǒng)洗衣店,AQUA社區(qū)洗還與便利店、加油站、藥妝店等實(shí)現(xiàn)了異業(yè)聯(lián)盟。也就是說,消費(fèi)者在吃飯、購物的同時(shí)也享受智能洗衣服務(wù)。

數(shù)據(jù)作證場景生態(tài)的價(jià)值,用戶的投票佐證了一切。數(shù)據(jù)顯示,日本AQUA社區(qū)洗收入同比2位數(shù)、利潤同比三倍以上增長,以70%以上的份額占據(jù)首位,中大型冰箱市場也是第一。

而AQUA社區(qū)洗,僅僅只是海爾智家場景生態(tài)諸多案例的一個(gè)。隨著海爾智家成套場景化的輸出與應(yīng)用,例如GEA 的未來廚房、FPA的社交廚房以及Candy的互聯(lián)家電等多個(gè)智慧家庭套系,正在全球加速復(fù)制推廣。

事實(shí)上,早在2019年CES展會上, GE Appliances就展示了專為北美人打造的6大智慧廚電套系產(chǎn)品。比如PROFILE套系中的微波爐,可語音控制設(shè)置,用戶能從任何支持與谷歌Assistant語音助手交互的設(shè)備直接與谷歌Assistant對話,徹底解放雙手。而Candy在整合并購后,也加速與意大利最著名的洗滌劑公司合作,打造洗滌劑生態(tài)圈;同時(shí),與當(dāng)?shù)刂t酒商合作,打造類似“酒知道”的紅酒生態(tài)圈。

不難發(fā)現(xiàn),從中國制造到中國品牌,再到全球品牌,在風(fēng)起云涌的全球化市場上,以海爾智家為代表的中國品牌,正在全球落地、生根與結(jié)果,這份自信與底氣既是時(shí)代所致,同樣也是企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)踐使然。

毫無疑問,獨(dú)一無二的海外并購邏輯讓海爾智家每一個(gè)子品牌都擁有了應(yīng)對外部風(fēng)險(xiǎn)與環(huán)境變化的能力,他們能夠感知變化,搶高目標(biāo),做出決策,實(shí)現(xiàn)良性增長循環(huán)。同時(shí),海爾智家還開啟了獨(dú)一無二的場景生態(tài)探索布局,這讓其在保持傳統(tǒng)市場上持續(xù)增長的前提下,找到了第二增長曲線。就如20多年前,海爾智家做出自創(chuàng)創(chuàng)牌的布局時(shí),曾遭到一片質(zhì)疑,但現(xiàn)在卻成為其新的增長點(diǎn)。在上述兩者的疊加下,海爾智家在海外市場就擁有了可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生動力,而目前持續(xù)增長的成果也驗(yàn)證了這一點(diǎn)。

在可以預(yù)見的未來里,海外將是海爾智家講述新故事的重要落筆點(diǎn)。

回首過往,昔年鮮有人走的路,如今已經(jīng)人潮洶涌,唯一不變的是,穿越層層的風(fēng)雨與浪潮,海爾智家依然走在最前列。